近百年來(lái)，謀求“作業(yè)者地位”一直是跨國(guó)石油巨頭持之以恒的戰(zhàn)略。

　　上世紀(jì)90年代初，以中國(guó)、馬來(lái)西亞、印度為代表的亞洲國(guó)家石油公司，開(kāi)始“走出去”實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，其中一些公司也確立了“當(dāng)作業(yè)者”的戰(zhàn)略，最典型的便是中國(guó)石油。20多年來(lái)，這一戰(zhàn)略始終貫穿于中國(guó)石油海外發(fā)展的各個(gè)階段。

　　當(dāng)“作業(yè)者”是上世紀(jì)末和本世紀(jì)初業(yè)內(nèi)人士熱議的一個(gè)話(huà)題。實(shí)際上，當(dāng)石油業(yè)經(jīng)歷了好幾輪周期，當(dāng)經(jīng)歷油價(jià)忽高忽低的“過(guò)山車(chē)”后，當(dāng)石油業(yè)的絢麗和光環(huán)褪去后，當(dāng)“潮水”和“臺(tái)風(fēng)”都消停后，眸然回首，我們發(fā)現(xiàn)，“當(dāng)作業(yè)者”還真是經(jīng)得起考驗(yàn)的戰(zhàn)略。百年滄桑，“當(dāng)作業(yè)者”配得上國(guó)際石油公司靈魂這樣的稱(chēng)謂。　　

什么是作業(yè)者？

國(guó)際石油界著名的石油合作管理人士——理查德·貝利（美）在其上世紀(jì)90年代初的著作《國(guó)際石油合作管理》中這樣解釋作業(yè)者的由來(lái)：在20世紀(jì)50年代末之前，聯(lián)合作業(yè)的形式很少。二次世界大戰(zhàn)之前的數(shù)十年以及之后的十多年，典型的石油作業(yè)是由一家公司在一個(gè)租讓區(qū)塊內(nèi)，有時(shí)甚至是在一個(gè)國(guó)家的范圍內(nèi)進(jìn)行的。到了60年代，典型的做法是由兩個(gè)或更多的公司在租讓區(qū)塊內(nèi)進(jìn)行聯(lián)合作業(yè)。這種狀況一直延續(xù)到現(xiàn)在。

但理查德·貝利并未解釋情形是如何發(fā)生變化的。我個(gè)人的理解是：上世紀(jì)五六十年代，資源國(guó)的國(guó)有化運(yùn)動(dòng)風(fēng)起云涌，國(guó)際大石油公司在資源國(guó)的油氣資產(chǎn)大多被強(qiáng)行收歸國(guó)有。為分散投資風(fēng)險(xiǎn)，兩家或多家石油公司抱團(tuán)取暖，組成聯(lián)合作業(yè)體，在資源國(guó)進(jìn)行聯(lián)合作業(yè)。另一個(gè)重要原因是，石油勘探開(kāi)發(fā)行業(yè)一個(gè)大中型項(xiàng)目投資動(dòng)輒數(shù)億或數(shù)十億美元，除非石油巨頭，一般的石油公司難以單獨(dú)承擔(dān)全部投資，為此，聯(lián)合經(jīng)營(yíng)是現(xiàn)實(shí)而又理智的選擇。

既然有聯(lián)合作業(yè)，就存在誰(shuí)在聯(lián)合作業(yè)體中扮演領(lǐng)導(dǎo)者（作業(yè)者，Operator）的問(wèn)題。《英漢石油大辭典》對(duì)“作業(yè)者”定義如下：“在石油合作勘探開(kāi)發(fā)中，如果有幾家公司共同參與，在一般情況下，應(yīng)由參股者或資源國(guó)政府指定其中參股最大或?qū)嵙ψ顝?qiáng)的一家公司擔(dān)任作業(yè)者進(jìn)行各項(xiàng)石油作業(yè)。”

“當(dāng)作業(yè)者”的八大好處

理查德·貝利在其書(shū)中是這樣解釋的：“石油公司對(duì)作業(yè)者地位的爭(zhēng)奪經(jīng)常是十分激烈的，這說(shuō)明作業(yè)者地位是一項(xiàng)有價(jià)值的資產(chǎn)。毫無(wú)疑問(wèn)，作業(yè)者地區(qū)的價(jià)值在于作業(yè)者的利益可能公平合理地出現(xiàn)在其資產(chǎn)負(fù)債表上。”貝利的分析扼要地點(diǎn)明了國(guó)際石油公司爭(zhēng)當(dāng)作業(yè)者的一個(gè)重要原因。

好處一：可以通過(guò)掌控油氣資源提升公司發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)

眾所周知，資源是石油公司的“命根子”，是立足之本。沒(méi)有地下的資源，后續(xù)的開(kāi)發(fā)建設(shè)、運(yùn)輸和銷(xiāo)售等都無(wú)從談起。油公司的“作業(yè)者”地位可以在法律上保護(hù)油公司在資源國(guó)掌控油氣資源；其主導(dǎo)作業(yè)區(qū)塊的油氣儲(chǔ)量可作為核心資產(chǎn)記入公司的資產(chǎn)負(fù)債表上。因此，油公司通過(guò)主導(dǎo)作業(yè)區(qū)塊獲得的規(guī)模油氣發(fā)現(xiàn)，一旦在資本市場(chǎng)披露，可以大幅度提升公司的股價(jià)和市場(chǎng)價(jià)值。

好處二：可以通過(guò)合并報(bào)表提升公司的收入和利潤(rùn)

國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則明確規(guī)定，對(duì)于聯(lián)合作業(yè)的投資者而言，只有主導(dǎo)作業(yè)的一方才有資格通過(guò)合并財(cái)務(wù)報(bào)表的方式，將主導(dǎo)作業(yè)區(qū)塊的產(chǎn)量、收入和利潤(rùn)合并入母公司的財(cái)務(wù)報(bào)表上。過(guò)去20多年來(lái)，中國(guó)石油海外業(yè)務(wù)的發(fā)展速度、收入和利潤(rùn)的復(fù)合增長(zhǎng)率之所以在國(guó)際同行中名列前茅，主要原因就在于此。

好處三：可以通過(guò)構(gòu)建差異化的成本回收模式謀求超額投資回報(bào)

通過(guò)研究一些國(guó)際大石油公司主導(dǎo)作業(yè)的油氣項(xiàng)目的建設(shè)、運(yùn)營(yíng)與投資回收方式方法，我們發(fā)現(xiàn)，國(guó)際石油巨頭們更多地是通過(guò)“過(guò)程”賺錢(qián)，而不是通過(guò)“結(jié)果”賺錢(qián)，即通過(guò)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的方案設(shè)計(jì)、技術(shù)支持、價(jià)格轉(zhuǎn)移等，謀求更高的投資回報(bào)；而項(xiàng)目投產(chǎn)后通過(guò)“量”和“價(jià)”所獲得的投資回報(bào)是有限的、可預(yù)期的。BP在魯邁拉項(xiàng)目的投資回收模式就是這方面的典型案例。

　　好處四：可以在勘探、生產(chǎn)、項(xiàng)目管理、技術(shù)支持等核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域快速培育能力

道理顯而易見(jiàn)，不當(dāng)作業(yè)者，你的人就不能實(shí)質(zhì)性介入項(xiàng)目公司的運(yùn)營(yíng)管理，就參與不到勘探生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理等關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中去，相應(yīng)地，業(yè)務(wù)和管理能力也難以得到提升，只能將“小股東、參與者”這頂帽子永遠(yuǎn)戴下去。

好處五：可以加速培育人才與領(lǐng)導(dǎo)力

作業(yè)者的能力和水平在合作伙伴中往往是最高的。如果作業(yè)者的員工一開(kāi)始沒(méi)有這樣的能力和水平，則在合作初期是比較被動(dòng)的，但人的潛能是無(wú)限的，只要堅(jiān)持這樣的戰(zhàn)略，作業(yè)者的能力就會(huì)有顯著的提升。這相當(dāng)于一種倒逼機(jī)制，作業(yè)者一方的員工往往要硬著頭皮往上沖，自然而然，員工能力和水平就會(huì)得到提升，久而久之，就會(huì)培育出一批批海外項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的領(lǐng)軍人物。

好處六：可以加速構(gòu)建統(tǒng)一的、全球化的運(yùn)營(yíng)管理體系

爭(zhēng)當(dāng)作業(yè)者的首要原則是“以我為主”，只有當(dāng)了作業(yè)者，才有決策權(quán)，才可以在全球范圍內(nèi)主導(dǎo)作業(yè)的分（子）公司中推行來(lái)自集團(tuán)總部的管理模式（前提是集團(tuán)總部管理系統(tǒng)的國(guó)際化、標(biāo)準(zhǔn)化程度較高）。跨國(guó)石油巨頭已普遍構(gòu)建起全球化的運(yùn)營(yíng)管理模式，這套運(yùn)營(yíng)管理模式無(wú)不是在數(shù)十年甚至上百年主導(dǎo)作業(yè)的過(guò)程中建立起來(lái)的。

以上六個(gè)方面基本上算是當(dāng)作業(yè)者給石油公司帶來(lái)的“普惠性”優(yōu)勢(shì)，對(duì)于中國(guó)石油等上下游、甲乙方一體化的國(guó)家石油公司（也包括某些歐洲、拉美的國(guó)家石油公司）而言，當(dāng)作業(yè)者還有以下兩個(gè)好處，仍以中國(guó)石油為例。

好處七：可以通過(guò)“滾動(dòng)發(fā)展”快速增強(qiáng)公司影響力，形成統(tǒng)一的、全球化的品牌與文化

我們常說(shuō)，開(kāi)發(fā)一個(gè)項(xiàng)目，培育一支隊(duì)伍，占領(lǐng)一片陣地，創(chuàng)出一番天地，指的就是“滾動(dòng)發(fā)展”的力量。中國(guó)石油在海外重點(diǎn)資源國(guó)的發(fā)展道路也一再驗(yàn)證了“星星之火可以燎原”的規(guī)律：如果沒(méi)有阿克糾賓項(xiàng)目，就不會(huì)有哈薩克斯坦這樣的核心油氣合作區(qū)的產(chǎn)生和中哈、中亞兩條跨國(guó)油氣戰(zhàn)略通道的建設(shè)；如果沒(méi)有蘇丹6區(qū)項(xiàng)目，就不會(huì)有后來(lái)的1/2/4區(qū)、3/7區(qū)以及后來(lái)的尼羅河公司產(chǎn)生；如果沒(méi)有秘魯6/7區(qū)項(xiàng)目，就不會(huì)有現(xiàn)在擴(kuò)展到拉美地區(qū)的四個(gè)國(guó)家。主導(dǎo)作業(yè)項(xiàng)目的連片與連帶效應(yīng)十分顯著。

好處八：可以實(shí)現(xiàn)較大范圍的協(xié)同效應(yīng)和價(jià)值創(chuàng)造

這一點(diǎn)對(duì)于中國(guó)石油這樣集油公司、工程技術(shù)服務(wù)公司、物資裝備和國(guó)際貿(mào)易于一體的綜合性公司效果尤為明顯。在海外油氣項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中，通過(guò)作為油公司的甲方的帶動(dòng)和協(xié)助，中國(guó)石油旗下的工程技術(shù)等乙方單位在市場(chǎng)招投標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)中往往會(huì)獲得更多的中標(biāo)機(jī)會(huì)，從而實(shí)現(xiàn)了中國(guó)石油整體利益的最大化。

由此帶來(lái)的另一大好處是，項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)度可控，往往能夠按期甚至提前投產(chǎn)，避免因項(xiàng)目延期而產(chǎn)生額外的投資和費(fèi)用。某國(guó)際能源研究機(jī)構(gòu)做過(guò)一個(gè)對(duì)標(biāo)分析，國(guó)際石油公司主導(dǎo)作業(yè)的石油項(xiàng)目，其實(shí)際投產(chǎn)時(shí)點(diǎn)平均要比計(jì)劃晚一年左右；而中國(guó)石油主導(dǎo)作業(yè)的項(xiàng)目，卻能夠?qū)崿F(xiàn)平均提前9個(gè)月投產(chǎn)。

“當(dāng)作業(yè)者”的四大挑戰(zhàn)

“當(dāng)作業(yè)者”作為一種戰(zhàn)略，在實(shí)施的過(guò)程中肯定會(huì)遇到這樣或那樣的問(wèn)題。沒(méi)有一種戰(zhàn)略或策略是只賺不賠的。“當(dāng)作業(yè)者”戰(zhàn)略在實(shí)施過(guò)程中可能會(huì)面臨以下幾方面的挑戰(zhàn)。

　　挑戰(zhàn)一：投資及投資回報(bào)的壓力

道理是顯而易見(jiàn)的，作業(yè)者往往承擔(dān)的投資份額最重。如果幾個(gè)或多個(gè)大型油氣主導(dǎo)作業(yè)項(xiàng)目同時(shí)上馬的話(huà)，一年的資本性支出往往需要幾十億甚至上百億美元以上，這對(duì)作業(yè)者及其母公司造成的投資壓力是極大的。另一方面，由于投資過(guò)大，而石油項(xiàng)目的建產(chǎn)期又相對(duì)較長(zhǎng)，就會(huì)造成公司發(fā)展的某一階段的投資回報(bào)率下降得非常明顯，低于行業(yè)平均水平。如果項(xiàng)目投產(chǎn)后，又碰到國(guó)際油價(jià)走低的狀況，那將出現(xiàn)破屋偏逢漏雨的局面，情況會(huì)更加糟糕。上世紀(jì)七八十年代，一些大型的石油公司或獨(dú)立石油公司（如海灣石油公司）被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兼并或收購(gòu)，一個(gè)主要的原因就在于此。

挑戰(zhàn)二：合作伙伴之間利益和訴求的平衡

作業(yè)者不是純粹搞作業(yè)的，還應(yīng)該是合格的管理者。由于來(lái)自不同的國(guó)家，源自不同的文化，合作伙伴的利益訴求是不同的。作為作業(yè)者，協(xié)調(diào)和溝通的工作顯得尤為重要。國(guó)際石油合作項(xiàng)目中，由于利益訴求難以平衡而導(dǎo)致項(xiàng)目投產(chǎn)期一推再推的案例比比皆是。最為典型的就是哈薩克斯坦卡莎甘巨型油田項(xiàng)目的建設(shè)與投產(chǎn)。在該項(xiàng)目中，先期進(jìn)入的意大利埃尼集團(tuán)與埃克森、殼牌、道達(dá)爾等公司持有相同的股比，合作過(guò)程中股東之間摩擦和紛爭(zhēng)不斷，導(dǎo)致投資一增再增，投產(chǎn)期一推再推（2016年終于實(shí)現(xiàn)一期投產(chǎn)）。

挑戰(zhàn)三：承擔(dān)無(wú)限連帶責(zé)任

在國(guó)際油氣項(xiàng)目合作開(kāi)發(fā)過(guò)程中，若出現(xiàn)涉及安全與環(huán)境等方面的事件，主要責(zé)任將由作業(yè)者來(lái)承擔(dān)，這是國(guó)際慣例。2010年BP墨西哥灣漏油事件發(fā)生后，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，為“深水地平線(xiàn)”鉆井平臺(tái)提供技術(shù)服務(wù)的公司存在操作不當(dāng)?shù)男袨椋栌勺鳛橹鲗?dǎo)作業(yè)方的BP公司承擔(dān)法律責(zé)任。迄今為止，BP在墨西哥灣漏油事件上的花費(fèi)已超過(guò)400億美元。

挑戰(zhàn)四：來(lái)自資源國(guó)政府及社會(huì)的壓力

一方面，作為主導(dǎo)作業(yè)方，要承擔(dān)項(xiàng)目所在資源國(guó)的社會(huì)責(zé)任，從基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)到文化教育培訓(xùn)，從打水井、建學(xué)校到建醫(yī)院等等，名目繁多。有些是按照國(guó)際慣例，作業(yè)者應(yīng)該為資源國(guó)提供的；而更多的時(shí)候，卻是資源國(guó)政府和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的一些過(guò)度的要求，這對(duì)于作業(yè)者來(lái)說(shuō)，是個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)。另一方面，法律糾紛一直是困擾作業(yè)者的一個(gè)難題，在一些市場(chǎng)化機(jī)制不完善、欠發(fā)達(dá)的資源國(guó)，政府動(dòng)輒收緊合同財(cái)稅政策，若作業(yè)者據(jù)理力爭(zhēng)，則往往要訴諸法律，耗費(fèi)大量的資源；在發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)，由員工雇傭、環(huán)保、原住民等問(wèn)題導(dǎo)致的法律糾紛也會(huì)讓作業(yè)者疲于應(yīng)付，導(dǎo)致項(xiàng)目投資上升、工期延后。

過(guò)去20年，正是得益于“當(dāng)作業(yè)者”戰(zhàn)略的成功實(shí)施，才使得以中國(guó)石油為代表的一批亞洲國(guó)家石油公司在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面表現(xiàn)出色，并逐步積累了與BP、殼牌等國(guó)際石油巨頭同臺(tái)競(jìng)技、同臺(tái)合作的實(shí)力。