——記杭州油漆有限公司的工資集體協商制度
12月21日，杭州油漆有限公司舉行了2011年度工資集體協商會議。左排為職工代表，中間為職工方首席代表和企業方首席代表，右排為企業方代表。圖為雙方就2011年度的工資分配方案正在進行討論和磋商。 （本報記者 翁國娟 攝）
12月10日，記者前往參加由杭州市勞動和社會保障局、市經濟委員會以及市總工會等單位聯合召開的杭州市工資集體協商工作推進會。這是自2005年《杭州市企業工資集體協商試行辦法》出臺以來，由地方政府主持召開的規模最大的一次交流會。20家單位就工資集體協商推行成果進行了匯報。會議還組成了評審組，根據推行效果對企業現場打分。令記者驚訝的是，一家老牌化工企業——杭州油漆有限公司，竟以最高得分奪得第一名。
要知道，不同于產值、利潤或技術水平，工資集體協商的第一名，很可能意味著企業要少得，企業領導要少得，而工人要多得。更重要的是，用談判協商手段來解決勞資矛盾的作法，無論是在新中國歷史上，還是在改革開放歷史上，都是一種新的嘗試。這家企業是如何成為這個“第一名”的呢？
工資費用占總費用比例超一半
據了解，杭州市總工會從2005年開始面向社會推行企業工資集體協商制度，杭州油漆有限公司被定為首批試點企業之一。這是一家擁有50多年歷史的老國企，原名杭州油漆廠，2000年實現改制，現有員工280人。企業規模雖然不大，但其生產的“大橋牌”涂料系列產品在行業內外享有很高的知名度。
在員工們看來，工資集體協商就是：員工在工資分配問題上要有自己的話語權。
“每到年底，職工們總會熱切地向我詢問工資集體協商會議會在什么時候舉行，明年預計工資增長的幅度會是多少等等。其實我知道，員工們都是希望通過這個機會了解企業的經營情況。這個談判過程已經成為促進勞資雙方平等溝通的平臺。”該廠工會主席胡連榮說。
據胡連榮介紹，他們的工資集體協商制度和運行程序具體包括：一是確定工資集體協商雙方代表人員構成。職工方代表經職工代表大會民主選舉產生，行政方代表由公司董事會指定；二是明確代表義務和權利。職工方代表履行代表職責時間，視為提供正常勞動，履職期間無正當理由企業不得調整其工作崗位；三是協商內容和程序。協商內容包括工資分配制度、工資標準、工資分配形式，職工年度平均工資水平及其調整幅度，獎金、津貼、補貼等分配方式等等。工資調整幅度應綜合考慮企業經濟效益、地區、行業、企業的人工成本水平，地區、行業的職工平均水平，居民消費價格指數等。
最令員工關注的工資集體協商會議一般放在每年12月份進行。胡連榮說，作為職工方的首席代表，在正式開會前，他都會先與管理方代表溝通，了解當年的經濟指標完成情況、管理方對于來年形勢的判斷以及初步分配意見等等。之后他會把這些情況傳達給其他代表，在廣泛聽取職工意見和要求的基礎上，對來年的工資分配形成意見。到了正式談判時，管理方會提交一個工資分配草案，雙方對草案的條款逐一進行審議，職工方可隨時提出更改和補充意見，最終形成的分配方案得到雙方代表認可后，以書面形式向全體員工公示。公示期內職工方未提出異議，該方案即視為生效。
胡連榮回憶說，2006年和2007年，員工收入增長指標都是管理方主動提出的。由于當時企業經濟效益不錯，給出的增長幅度也都不低，員工們都沒什么意見。工資協商給他的感覺也就是走走過場。但是2008年，由于金融危機的爆發，企業的生產經營受到很大的沖擊。當時很多同行企業都紛紛采取減薪、減員，工資協商會議陡然間變得舉足輕重起來。一些老員工在遇見他時總會關切地詢問：“老胡，今年情況怎么樣？”
胡連榮說，當時他口里安慰著員工，其實自己心里也沒底。金融危機還會持續多久？企業明年會怎么樣？要是效益變差了，管理方會不會真的提出降薪？如果降的話，會降多少？帶著這些疑問，他和管理層代表進行了溝通。公司董事長包天雄的一句話讓他吃下了定心丸：“老胡，你跟工人們說，我們公司管理層許下3個承諾：不降薪，不下崗，不裁員。”當胡連榮把這個消息傳達給工人們時，工人們原本懸著的心一下子放松了下來。
到了正式協商那天，胡連榮和另外兩位工會代表將員工們的意見帶給了管理方代表。包天雄董事長說的另一番話，令他至今印象深刻：“雖然明年的形勢還不能確定，經濟效益也可能會變差一些，但是企業畢竟有這么多年的積累，我認為明年繼續保持10%的工資增長幅度，企業是可以承受的。”其他管理方代表也表示同意。
就這樣，在金融危機仍然烏云密布的2008年底，工資集體協商會議非但決定不降員工薪水，還提出了2009年繼續增長10%的指標。這完全超出了員工們預期。消息公布后，員工們為之歡欣鼓舞，十分振奮。
記者從該公司財務部了解到，近5年來，杭油的勞動力成本呈逐年上升趨勢：2005年，員工工資收入占全部費用的比例為44%，2006年為44.8%，2007年45.1%，2008年49.5%，2009年達到了50.5%，今年預計將達到54.5%。為了沖抵員工收入增長帶來的成本上升壓力，企業管理層在壓縮管理費用、財務費用等方面動足了腦筋，千方百計挖潛。
胡連榮說，一開始時，無論是普通員工，還是企業管理層，對于推行工資集體協商制度都有點不以為然，認為充其量不過是走走形式而已。現在看來，搞不搞大不一樣。
2010年11月25日，經過近兩個月的5次艱苦談判，西安市一家化工企業的職工代表和資方代表終于達成一致，企業為職工漲工資：幅度在7%～10%。圖為職工方代表（右）終于放松一笑。（CFP供圖）
員工普遍有自豪感和滿足感
記者了解到一個數字：到2009年，這家企業職工人均收入5萬元，比改制當年增長567%。
在工資問題上和公司討價還價，這在公司油庫管理員朱文斌來說，以前幾乎不敢想。但現在他可以大方地和記者談起自己的工資：“2005年我年收入還只有1.3萬元，到了2009年收入有近6萬元，2010年有7萬元。5年時間里增加了足足5倍。”
當記者問他對工資集體協商怎么看時，他說：“剛才碰到胡主席我還問他來著。他說下禮拜就要開會了，還說初步意見已經出來，明年一線工人的工資還得往上加，管理人員暫時先不加了。我覺得，公司還是挺重視一線員工代表意見的，我們一線員工對這一點挺滿意。”
記者了解到，在過去5年中，杭油一線員工每年的工資收入增長幅度都在15%以上，2009年的實際增長幅度更是高達20.48%。但是，在2005、2006、2009年這3年中，該公司的中層以上管理干部并沒有加工資。這也是企業管理方和職工方經過工資集體協商，為了縮小管理干部與一線員工之間的收入差距，而達成的協議。
記者在采訪中，有一個特別強烈的感受：一說起自己的企業，員工們的臉上就流露出一種自豪感和滿足感。
胡連榮解釋說，主要是因為員工們在企業中找到了當主人翁的感覺。工資集體協商制度的意義就在于，為員工參與企業民主管理、維護自身利益實現了制度上的一個保障，同時提供了一個可與管理層平等溝通和協商的平臺。他認為，某種意義上說，只有在工人可以與管理方討價還價的企業，工人才可能擁有真正的勞動者的體面和尊嚴。
而在公司董事長包天雄看來，推行工資集體協商，對于提高管理效率、增強企業凝聚力同樣具有不可替代的作用。他可以通過這個平臺，將企業的經濟運行情況、企業的經濟目標、管理層的思路等等信息，及時傳遞給員工，便于統一思想，又可以及時了解員工的思想動態、利益訴求等等，將有可能產生的勞資矛盾解決在萌芽狀態。
記者也有一番認識。工資集體協商給這家企業帶來的變化是雙贏的：員工的工作熱情更高了，企業產品的競爭力迅速增強，市場占有率穩步上升，企業經濟效益出現大幅增長。與此同時，員工的收入也開始同步增長，部分年份甚至遠遠高出了企業效益的增長。
協商好了雙贏，協商不好雙輸
記者采訪了推行工資集體協商的關鍵人物——該公司董事長包天雄。作為一個國有企業的管理者，1948年出身的他，曾經從企業的最低層做起，當過一線工人，也當過中層管理人員。正是這樣的經歷，令他對工人的處境和感受有著切身的體會，也對他后來樹立以人為本的管理理念產生了深遠的影響。1999年，一紙調令，將他從杭州農藥廠調到了杭州油漆——這個處于破產邊緣、正在風雨中飄搖的敗落企業擔任廠長并負責企業改制。憑著二十幾年身在基層與員工休戚與共的感情，他最終率領員工完成了改制，并使企業進入良性發展的軌道。對此，包天雄道出了自己最真實的感受：“一支同心協力的員工隊伍，是企業戰勝任何困難的法寶。作為管理者所要做的，就是要把員工的心攏到一塊來，只要能做到這一點，就沒有過不去的坎。”
包天雄說：“從表面上看起來，因為工資集體協商，我們的人工成本是大大地上升了，但是企業效益并沒有因此而下降，反而逐年穩定快速上升。上升的動力來自哪里？來自我們的員工。他們把企業當作自己的家來對待，每一個人都盡心盡力，向著同一目標使勁，這樣的企業怎么可能不向前發展？”
為了解工資集體協商制度在化工行業的推進情況，記者還采訪了浙江省內的部分化工企業。從反饋回來的情況來看，多數企業已經實施了這一制度，但是實施效果有很大的差異。一是國企轉制而來的企業實施相對到位。如杭州中策橡膠有限公司、杭華油墨化學有限公司。其共同的特點是員工的維權意識較強，管理層也比較重視員工的感受；二是一些中小民營企業基本沒動。在記者采訪的十幾個企業中，身在管理崗位而不知工資集體協商為何物的竟然占了多數，其中不乏上市公司主管宣傳的人員。
2010年11月，由河北省總工會等單位聯合主辦的全省工資集體協商百日行動啟動儀式在石家莊市人民會堂舉行。現場眾多市民前來咨詢“如何爭取漲工資”的信息。（CFP供圖）
