540多個日夜，連續(xù)安全施工2894萬工時，賀蘭山見證了寒暑交替的勞動奇跡。

　　1.2萬多個隱患和不合理項，在細密如織的三查四定和堅決整改中逐一消項。

　　24個小時內(nèi)，常壓、催化、重整三套裝置全部開車，創(chuàng)造了煉油裝置投料開工新紀錄。

　　從75萬噸到500萬噸，數(shù)字的變化，帶來一個企業(yè)的崛起和一座城市的經(jīng)濟提升。

　　合作，目標一致 求同存異同

　　500萬噸不算大，但對寧夏石化，對寧夏地區(qū)已具足夠影響力。

　　寧夏回族自治區(qū)政府主席王正偉曾言：寧夏正處在爬坡階段，中國石油成功一個項目，我們就能往前走一大步。中國石油集團董事長蔣潔敏表示：寧夏650萬名回漢群眾都在看著，你們要踏踏實實把項目做好。

　　優(yōu)質工程、示范工程、陽光工程，由此定位。

　　作為中國石油實行工廠化總承包管理模式的首個國內(nèi)項目，寧夏石化年500萬噸煉油改擴建工程試水前行。以往都是單套或多套裝置承包，這次12套裝置整體交鑰匙，在國內(nèi)煉油項目中，工程建設公司是頭一回。寧夏石化，更是20年來的第一個大項目。沒有現(xiàn)成經(jīng)驗，設計單元多，管理界面復雜，資源需求大，安全風險高，老裝置利舊改造難……18個月建設周期，是一個未知的考驗。

　　一邊是全球最大225家國際工程承包商排名第46位的工程建設公司，一邊是西部地區(qū)以管理取勝的寧夏石化。2009年12月，工廠化EPC總承包框架合同落筆處，工程建設公司總經(jīng)理侯浩杰和寧夏石化總經(jīng)理雍瑞生的手緊握在一起。適應、開放、包容，與合同一道，成為兩家單位兩年合作中恪守的承諾。

　　長達4個月的冬季格外漫長，2010年的冬季卻成為合作雙方熱切牽手的戰(zhàn)場。兩家單位共同組建的項目指揮部成立了，各種施工機具到廠了，23支建設隊伍從天南地北趕來了！在飄飛的大雪中，土建施工、地下管網(wǎng)埋設火熱拉開，建設者爭分奪秒的腳步踏暖了大西北的凍土。

　　2010年6月28日，土建施工全部結束，主體裝置安裝正式啟動。

　　作為中國石油創(chuàng)新工程建設管理的標志性項目，寧夏石化和工程建設公司從沒有忘記責任的分量。合作雙方發(fā)揮全方位溝通協(xié)調(diào)和科學管控能力，充分發(fā)揮集團公司資源優(yōu)勢、政治優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，建立了以安全、質量、進度、效益為核心的項目管理體系，在實踐中完成了對總承包模式的創(chuàng)新運用。一個業(yè)主，統(tǒng)一的設計、技術和管理標準，各種資源整體運作、系統(tǒng)組織，承包方責任主體明確、管理界面清晰，業(yè)主方全方位協(xié)調(diào)控制、過程參與。整個項目在統(tǒng)一框架下運作，設計、采購和施工各環(huán)節(jié)深度交叉、無縫銜接。

　　同舉一面大旗，你中有我、我中有你，建設列車全速前進。

　　項目攻堅階段，寧夏石化和工程建設公司準確把握施工節(jié)奏，在參建單位中開展 “大干十五天”、“百日大會戰(zhàn)”、“決戰(zhàn)決勝”跨年度勞動競賽。參建單位你追我趕，創(chuàng)優(yōu)質工程，一座現(xiàn)代化煉油裝置以日新月異的速度逐漸挺立在巍巍賀蘭山下。

　　250公里管線、2700臺工藝設備、 140萬立方米土石、5萬根樁基、4500多臺套施工機械……在160公頃的西北大地上，留下了1.2萬多名建設者的汗水；540多個日夜，賀蘭山見證了寒暑交替的勞動奇跡。

　　過程，安全第一 質量至上

　　連續(xù)安全施工2894萬工時，這是一個令人驕傲的數(shù)字，是扎扎實實的壘土之工。工程建設公司有成熟的工程建設管理經(jīng)驗，寧夏石化有優(yōu)良的安全管理、現(xiàn)場管理業(yè)績，融合之下，工程的本質基礎自然夯實。

　　HSE管理部的員工從零開始，把各種理念、方法、作業(yè)程序，逐個宣貫、培訓、落實、跟蹤。杜邦安全理念、5S現(xiàn)場管理、生產(chǎn)受控管理，在幾萬人的隊伍中一點點滲透。高峰時期，幾十個工種交叉作業(yè)，上百種機具同時使用，8000多人上下分布，但管理標準絲毫沒有降低。排隊入場，所有作業(yè)劃出臨時屬地，明確直線責任，各種裝備必須順序擺放。每一項作業(yè)結束時料盡場地清，施工垃圾每天由專人清理，各種高危作業(yè)必須專人全程監(jiān)護。從23支施工隊伍到9家監(jiān)理單位，都配備了相當數(shù)量的安全監(jiān)督，監(jiān)護扎在現(xiàn)場，安保落實到點。

　　工程建設公司和寧夏石化目標一致：只要是保證安全、保證質量的，不怕麻煩，必須推行！從不習慣到習慣，安全成為施工現(xiàn)場的一號工程。

　　嚴把設計質量關、采購質量關、物資驗收關、施工質量關，關關守住。守是基礎，查是追蹤，改是落實。多種審核手段的及時介入，也為工程本質質量提供了看得見的保障。

　　三查四定隱患整改率99.7%。

　　在寧夏石化的三查四定平臺上，記者看到了這個數(shù)字。為保證問題跟蹤、信息共享，寧夏石化在生產(chǎn)準備階段，專門開發(fā)了這個網(wǎng)絡平臺，問題分類、實時上報、領導審核、整改措施、反饋及問題消項的整個過程，在平臺上可一目了然。問題統(tǒng)計、整改跟蹤的效率大大提高，有效避免了因問題分類界定而互相推諉的情況，加強了業(yè)主與施工方的溝通，提高了效率。

　　整改問題由工程建設公司統(tǒng)一組織，切入點不同，沖突和爭執(zhí)在所難免。但爭執(zhí)沒有傷害合作的感情，讓事實說話，尋找標準和規(guī)范，借助專家力量，取得共識是共同目標。二聯(lián)合車間員工在三查四定中發(fā)現(xiàn)催化劑裝料開關、就地壓力表及裝料料斗分別在三個平臺上，本來只需要一個人的操作必須兩個人才能完成。經(jīng)過車間員工現(xiàn)場演示，施工方心服口服，將三個平臺變?yōu)閮蓚€。工藝車間緊追不舍，耐心說明安裝在一個平臺上的可操作性，施工方充分比對后再次整改。

　　1.2萬多個隱患和不合理項，在細密如織的三查四定和堅決整改中逐一消項。

　　試車，準備充分 環(huán)環(huán)相扣

　　寧夏石化年500萬噸煉油改擴建工程的開車過程，契合了穩(wěn)中求進的實質。前期在“穩(wěn)”字上做工作，后期在“進”字上下工夫，實現(xiàn)了既穩(wěn)又快。2010年4月開始，生產(chǎn)準備工作扎扎實實全面拉開。

　　內(nèi)部培訓、外部培訓、DCS仿真培訓及崗位實戰(zhàn)演練的“三培一練”為裝置開車助力。在長達一年多的時間里，煉油裝置干部員工從五班三倒改為四班二倒，輪班進行學習培訓。

　　裝置開工所需技術資料的編制工作千頭萬緒、點多面廣，與培訓同步，包括開停工方案、操作規(guī)程、操作卡、工藝卡片、應急預案、水聯(lián)運方案、吹掃試壓方案、環(huán)境保護方案等各類開工技術方案及資料的編制縝密全面。1.3713萬份技術資料、4123項新設備臺賬、992篇各類設備檢修規(guī)程，經(jīng)過討論完善，逐一下發(fā)到崗位操作員工和技術人員手中，熟記在心。

　　冬季開車考驗巨大，并不是沒有疑慮，也不是沒有后退的想法。最終，寧夏石化在與開工隊專家的反復討論中，在煉化板塊的指導下，堅定決心，用最壞的打算，做最好的準備。所有靜設備全部進行試壓、氣密、管線吹掃，所有動設備逐臺進行單機試運，每一條管線、每一個閥門、每一塊儀表都有專人照管，93個單元的啟動前安全檢查緊隨其后。

　　三查四定99%以上，設備完好率99%以上，儀表投用率99%以上！這是簡單的數(shù)字，卻是不簡單的過程。1378臺設備逐一試機，279臺換熱器逐個試壓，1.5487萬個儀表控制點全部進行單校和聯(lián)校，133臺不合格設備在開車前全部維修或更換，所有塔器、容器、反應器、加熱爐封閉前及烘爐后全部檢查確認。

　　對開車工作的超前謀劃體現(xiàn)了非凡的領導力。2011年6月30日，公用工程提前中交，水、電、氣等公用系統(tǒng)全部投入運行，為后期開車提供了先決條件。煉油與化肥裝置直線距離10公里，能不能實現(xiàn)物料互供？于是，4條管線迅速鋪挖，將化肥裝置的氣源引入煉油裝置。2011年9月17日引入天然氣，為新裝置管線吹掃、加熱爐烘爐、新裝置開工提供了可靠穩(wěn)定的燃氣保證；10月23日引入高壓氮氣，解決了新裝置氣密、置換氮氣不足的問題；12月3日引入氫氣，解決了連續(xù)重整、柴油加氫裝置開車難題。天然氣管線的引入，比使用燃料油成本至少降低了20%。

　　萬事俱備，只待一刻。

　　結果，風調(diào)雨順 又好又快

　　2011年12月7日，是寧夏石化重組整合三周年。這一天，年500萬噸煉油改擴建工程全面轉入試生產(chǎn)開車倒計時的動員令，讓寧夏石化和工程建設公司上下為之興奮。

　　年500萬噸煉油改擴建工程規(guī)模不算大，但事關長慶油田上產(chǎn)的戰(zhàn)略大局，加之又是煉化板塊2011年唯一的新建開工項目，擔負的責任已經(jīng)超出了企業(yè)自身發(fā)展。18個月，具備全面開車條件。這一速度，說是奇跡并不為過。

　　兩年來的建設為了這一刻，30年的發(fā)展歷史期待這一刻。

　　不具備條件堅決不啟動，出現(xiàn)風險必須進入安全退守狀態(tài)，甚至不惜果斷停車——來自公司領導層的態(tài)度鮮明。

　　寧夏石化成立以總經(jīng)理雍瑞生為總指揮的試車指揮部，排滿3個月的24個小時領導帶班制度，使現(xiàn)場指揮部成為公司領導和職能處室協(xié)調(diào)問題的現(xiàn)場辦公室。各單位領導盯在現(xiàn)場，確保不在自己主管的范圍內(nèi)發(fā)生紕漏；職能處室深入現(xiàn)場，做好各種力量的協(xié)調(diào)配置和配合；崗位員工精心操作、高頻巡檢；檢維修和電儀部門抽調(diào)精兵強將，確保每個單元都有明確分工，每個環(huán)節(jié)都有專人負責；消防氣防部門24個小時現(xiàn)場監(jiān)護，后勤服務和治安保衛(wèi)部門與開工人員同步運轉，提供優(yōu)質保障服務。

　　2011年12月13日，在確保萬無一失的反復確認下，在生產(chǎn)受控的完美運用下，常壓裝置順利開工！連續(xù)重整裝置順利開工！重油催化裂化裝置成功噴油！工程建設公司與寧夏石化干部員工代表緊緊握手，是祝賀，更是兩年合作初嘗碩果的激動與感謝。在寒冷的冬季，24個小時內(nèi)，常壓、催化、重整三套裝置全部開車，創(chuàng)造了煉油裝置投料開工新紀錄。

　　這一天，距離2010年6月28日工程主體裝置安裝正式啟動，整整17個半月。隨后，酸性水氣提、溶劑再生、柴油加氫、氫氣提純、聚丙烯等裝置相繼投料試車。

　　2011年12月18日，23列裝滿液化石油氣的罐車徐徐開出，年500萬噸煉油裝置首批產(chǎn)品出廠外銷。

　　結果，讓人驚喜，卻又在預想中。不反復、不折騰、不走過場、不怕麻煩，步步有確認，項項有落實。年500萬噸煉油裝置在短時間內(nèi)就達到了輕質油收率83%以上、綜合商品率90%以上的運行指標。目前，裝置日加工原油1萬噸以上，日產(chǎn)汽柴油超過4000噸。

　　從75萬噸到500萬噸，數(shù)字的變化，帶來一個企業(yè)的崛起和一座城市的經(jīng)濟提升。寧夏石化煉油年加工能力6倍提速，中國石油西部煉化產(chǎn)業(yè)帶羽翼更豐。整合三年、成功變身的寧夏石化，煉化一體化發(fā)展，光景正好。

 
嚴格落實生產(chǎn)受控管理要求，確保年500萬噸煉油裝置開車成功。

　　【大事記】

　　1  2009年12月，工廠化EPC總承包框架合同簽訂。

　　2  2010年6月28日，工程主體裝置安裝正式啟動。

　　3  2010年11月4日，120米火炬點火一次成功。

　　4  2011年5月18日，原油罐組及泵棚單元實現(xiàn)中交。

　　5  2011年5月25日，年260萬噸重油催化裂化裝置“兩器”封頂。

　　6  2011年5月30日，動力站、空分空壓站投用。

　　7  2011年6月30日，常壓、氣分、第三聯(lián)合裝置及公用工程等14個單元中交。

　　8  2011年9月17日，常壓裝置烘爐點火一次成功。

　　9  2011年9月20日，工程主體裝置達到中交條件。

　　10  2011年12月13日，寧夏石化年500萬噸煉油改擴建工程常壓裝置、連續(xù)重整裝置和重油催化裂化裝置投料試車成功。

　　【項目管理】
　　寧夏石化年500萬噸煉油改擴建工程項目管理的核心舉措是“統(tǒng)籌部署、深度交叉”，按“整體運作，分步實施”的原則，將工廠化EPC項目的各組織功能整合為統(tǒng)一的管理體系，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、合理部署各類資源，強化管控力度，在設計、采購和施工等各環(huán)節(jié)實行最大限度的深度交叉。突出設計、采購、施工單位的深度交叉，滿足工程需要。

　　設計方面 突出設計龍頭作用，實行深度策劃，優(yōu)化設計方案，使項目設計達到先進性、實用性和安全性的有機統(tǒng)一和最佳融合。嚴格過程管理，由系統(tǒng)內(nèi)設計院擔綱主線裝置的設計任務，采用電子版會審，調(diào)集經(jīng)驗豐富的現(xiàn)場服務人員，采取對三查四定涉及問題進行設計變更等措施，滿足業(yè)主和車間要求。

　　采購方面 以工程建設公司北京采購中心為統(tǒng)領，與中東、洛陽和青島三個分中心實行一體化運作，充分發(fā)揮海內(nèi)外采購網(wǎng)絡的優(yōu)勢資源，實施集約化采購；聘請專業(yè)公司進行設備材料全程監(jiān)控，并采用框架采購等方式加快采購進度；根據(jù)現(xiàn)場需求情況，分級催交各類物資，保證物資設備質量和供貨期。

　　施工組織 抓住“催化、重整、聚丙烯和系統(tǒng)工程”四條主線，按照關鍵線路為主、系統(tǒng)工程優(yōu)先的原則，結合質量安全管理目標要求，根據(jù)不同階段特點，科學規(guī)劃平面，合理配置資源，動態(tài)調(diào)整，持續(xù)優(yōu)化，對關鍵線路上的關鍵工序，實行時間連續(xù)、空間占滿。

　　【執(zhí)行策略】

　　工程建設公司堅持“超前規(guī)劃、深度交叉、合理布局、優(yōu)化配置、強化執(zhí)行、適時監(jiān)控、動態(tài)調(diào)整、注重細節(jié)”的項目執(zhí)行策略。

　　超前規(guī)劃：全過程、全方位對項目實施深度策劃。

　　深度交叉：做到設計、采辦、施工之間的有機結合。

　　合理布局：資源合理布局，空間合理布局，時間合理布局。

　　優(yōu)化配置：資源優(yōu)化，技術優(yōu)化，流程優(yōu)化。

　　強化執(zhí)行：做好策劃與計劃的落實。

　　適時監(jiān)控：做到項目執(zhí)行月監(jiān)控，及時反饋現(xiàn)場執(zhí)行信息，做到可控。

　　動態(tài)調(diào)整：善于把握項目執(zhí)行中的各個環(huán)節(jié)，不斷調(diào)整資源配置，滿足項目需要。

　　注重細節(jié)：關注、重視項目執(zhí)行中的每個環(huán)節(jié)，善于發(fā)現(xiàn)項目執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問題，強化執(zhí)行力。

　　以集約化、專業(yè)化、信息化、標準化為手段。

　　集約化：公司、EPC項目部、專業(yè)分公司三位一體的集約化經(jīng)營。表現(xiàn)在：集約化采購，資源共享，信息共享，標準統(tǒng)一。

　　專業(yè)化：專業(yè)化管理，專業(yè)化服務。表現(xiàn)在：管理專業(yè)化，設計專業(yè)化，采辦專業(yè)化，制造專業(yè)化，施工專業(yè)化。

　　信息化：整合信息管理流程，防止信息孤島。表現(xiàn)在：建立項目管理信息平臺，制定項目溝通計劃，完善信息傳遞流程。

　　標準化：用統(tǒng)一標準規(guī)范項目管理與現(xiàn)場表現(xiàn)。表現(xiàn)在：工作流程標準化，安全管理標準化，質量管理標準化，文明施工標準化。