東營1月30日電 勝利油田要率先發(fā)展,就要提升整體運行效率和經(jīng)濟效益,而要提升整體運行效率和經(jīng)濟效益,深化改革管理則是重要方式。
管理永無止境。管理局黨委擴大會議之后,油田各單位圍繞深化改革管理,紛紛表示將不斷增強效益意識和創(chuàng)新意識,促進管理再創(chuàng)新、再提升。
基礎管理再夯實
基礎不牢,地動山搖。只有堅實的基礎作保證,才能在發(fā)展之路上更穩(wěn)更從容。連日來,油田各單位紛紛結(jié)合各自實際,在基礎管理上下工夫。
不同油藏類型有不同的建設模式。作為油田第一家產(chǎn)量上百萬噸的油公司,東勝公司通過完善注采工藝、控制含水上升、深化單元目標化管理等方式,夯實老區(qū)穩(wěn)產(chǎn)基礎,同時大力開展技術(shù)創(chuàng)新,加快新工藝、新技術(shù)的攻關(guān),繼續(xù)發(fā)揮攻關(guān)技術(shù)在難動用油藏的作用。已經(jīng)連續(xù)14年上產(chǎn)的河口廠,突出“把水量當油量來抓”的理念,按照“平面調(diào)整、系統(tǒng)配套、源頭改善、沿程治理”的思路,開展新老區(qū)注水一體化管理,在注水新區(qū)結(jié)合油藏特點進行“同采同注”、“先注后采”的注水方式,提升開發(fā)效果。海洋廠將提速老區(qū)調(diào)整進度,加快已調(diào)整區(qū)剩余25口井配套工作量實施,優(yōu)化西北區(qū)調(diào)整方案,完善注采對應關(guān)系,優(yōu)快實施埕北256、埕北斜601、樁海10潛山、埕北22F和埕島主體西北區(qū)產(chǎn)能建設,為海上上產(chǎn)提供有力保障。
加快推進工業(yè)化與信息化深度融合,實施生產(chǎn)流程、物資管理、電網(wǎng)等智能化改造,加快“智慧油田”建設進程。對此,魯明公司以“信息化管理提升年”活動為載體,依靠科技創(chuàng)新提升復雜低品位油藏勘探開發(fā)核心競爭力。同時,他們抓住樁23“四化”示范區(qū)和“高青國家示范區(qū)”建設的重要契機,全面推進“智能油田”建設。
制度是執(zhí)行的保障,管理的根本。作為工程保障單位,井下作業(yè)公司將建立系統(tǒng)規(guī)范的標準化制度體系,完善對公司機關(guān)人員的考核指標,推行機關(guān)工作目標與基層的連帶考核制度,進一步提升機關(guān)人員的工作質(zhì)量和工作效率。
精細管理再提升
精細管理是企業(yè)發(fā)展的永恒課題,管理的精細程度,決定了發(fā)展質(zhì)量的好壞。油田各單位將提升精細化管理水平作為發(fā)展的重要支撐,力求通過加強一體化管理、成本管理等方式來提升發(fā)展水平。
成本管理要樹立一切成本可控的理念。作為50年的老廠,勝采廠將以開發(fā)作戰(zhàn)室為核心,注重開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營一體化,注重統(tǒng)籌優(yōu)化和綜合平衡,實現(xiàn)“量價匹配”。繼續(xù)推行作業(yè)成本零預算,發(fā)揮一體化決策和前線專家小組的作用,繼續(xù)完善整體搬家、快速修井、誤工控制等措施,力爭使措施有效率提高到75%以上。
投資管理更要注重投資回報。作為地面工程單位,勝建集團轉(zhuǎn)變“大活小活都攬”的市場觀念,科學統(tǒng)籌任務承攬總量與質(zhì)量的關(guān)系和“隊伍有活干”與項目高收益的關(guān)系,著力加大高效市場、規(guī)模以上項目的開發(fā)承攬力度。堅持做到無計劃的項目不投標,低效益的項目不承攬,預付款不到位的項目不施工,資信低的業(yè)主不合作,有效規(guī)避項目承攬風險。與此同時,他們持續(xù)抓好以《勝建集團項目管理規(guī)定》為主線的項目流程化管理,嚴格貫徹執(zhí)行、監(jiān)督評價和考核獎懲,增強對項目運行全過程的控制能力。
供水公司也將依托精細管理,大力推進降漏增收工作。他們深化管網(wǎng)分段、用戶分片承包,完善計量措施,承包到人,加強考核,激發(fā)干勁,防止水量漏損率和產(chǎn)銷差率反彈。與此同時,依托精細管理繼續(xù)強化水源保護,抓好水質(zhì)提升體系建設。
資源配置再高效
在人力資源管理方面,一方面人員總量居高不下,另一方面結(jié)構(gòu)性缺員矛盾依然存在。如今,提高勞動生產(chǎn)率這一詞匯,已不僅是油田率先發(fā)展的需要,更是關(guān)系到廣大員工福利的一項民生工程。
改造傳統(tǒng)生產(chǎn)和管理流程,優(yōu)化勞動用工、壓減管理層級,從而提高生產(chǎn)效率和勞動生產(chǎn)率,油田各單位紛紛探索勞動率提升的途徑。勝利發(fā)電廠全面推行職工勞動業(yè)績量化、指標業(yè)績量化為內(nèi)容的工時制,建立“人力資源信息平臺”和“業(yè)務項目信息平臺”兩個平臺,定期發(fā)布勞動力余缺信息和內(nèi)外檢修施工項目信息,實行內(nèi)部競標、單項運作,勞務費立清立結(jié),激勵職工靠勞動付出得實惠、增收入。
勝南社區(qū)在繼續(xù)鞏固“跳起來摘桃子”的經(jīng)營承包機制的基礎上,突出人均勞動生產(chǎn)率這一中心,通過人力資源優(yōu)化、組織機構(gòu)整合、推進一體化管理等手段,全面提高管理效率、經(jīng)營效益、服務收益,使社區(qū)人均勞動生產(chǎn)率整體上大幅提高。
優(yōu)化資源配置,用最少的人創(chuàng)造最大的效益。勝建集團加強人力資源頂層機制設計,利用項目人員動態(tài)管理、轉(zhuǎn)崗使用、內(nèi)部勞務輸出等多種靈活配置機制,創(chuàng)新勞動組織形式,促進人力資源有序流動、高效使用。同時,他們還將發(fā)揮好薪酬的激勵和約束作用,多形式探索人工替代方式,加快由勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變。
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