受國際油價波動、行業競爭加劇、新能源發展提速等影響，2017年以來苦苦掙扎于低價競爭中、徘徊在盈虧線邊緣的成品油銷售企業不在少數。中海油銷售湖北有限公司（下稱湖北公司）交出的業績單則顯得格外亮眼——今年1月至10月，公司利潤逾5800萬元，超過2017年全年利潤，再創歷史新高。   　　5年前成品油市場上的“初學者”，如何成長為如今擁有5個銷售中心、74家加油站的市場“新軍”？彼時傳統化工品銷售企業，如何成功向油化一體化發展轉型？又是什么讓曾經艱難求生存的湖北公司逆風翻盤，有膽量和底氣瞄準每年盈利1億元的“小目標”？帶著這些問題，記者走進湖北公司，了解其穩健成長背后的探索與實踐，為即將或已經邁上高質量發展新階段的企業提供借鑒與參考。   　　油品業務搶灘登陸：逆勢闖“藍途”   　　2013年1月，湖北公司加油站、油庫開發與成品油銷售等油品業務正式“上線”。彼時的成品油市場競爭已經十分激烈。行業統計數據顯示，2012年底，我國加油站數量達9.63萬座。此時進入這個市場，湖北公司面對的一定不是“藍海”，又如何能闖出一片“藍途”？   　　“后來者有沒有可能迎頭趕上？”湖北公司總經理余守雄說，“當時經濟發展勢頭良好，汽油車年度銷量仍在增長，市場其實沒有完全飽和，我們堅信機會一定有，關鍵是沉得住氣、找得準方向。”   　　其實，對于湖北公司而言，更具挑戰的還不是接近白熱化的競爭環境。“困住前行腳步的從來不是市場，是我們自己。”回憶那段堪稱“創業”的日子，余守雄坦陳，“邁出第一步是最難的，開發和運營加油站，當時我們都是‘門外漢’。”   　　原來，2012年3月在武漢掛牌成立的湖北公司，其主要人員和業務來自中化物產股份有限公司武漢分公司。這家公司長期從事化工品銷售與貿易，從未涉足任何油品業務。誰說短板不是“潛力板”？湖北公司決定雙管齊下，一邊引進油站開發與運營的專業人才，一邊“走出去”學習，把隊伍鍛造成一支“市場鐵軍”。   　　在公司剛成立的1年多時間里，湖北公司派出3個小組，分赴華北、華東、華南三個地區，在兄弟公司實地學習。余守雄笑稱：“一整年好像都在為別人跑市場。”但事實是他們在為“開疆拓土”摩拳擦掌。   　　經過摸索，湖北公司形成了適應華中市場、符合自身實際的市場開拓策略與開發體系。“在開發工作初期，踏勘、溝通20多座潛在合作加油站才能成功開發1座。”湖北公司開發工程部經理李迎照介紹，在每開發一座加油站前，公司都會對加油站所在地的經濟發展狀況進行盡可能充分地調研，就該地GDP、發展動力和發展前景進行研判，同時對當地城市發展規劃、加油站周邊商圈、站前區域車量等關鍵因素進行市場分析，評估目標加油站的價值潛力。   　　位于武漢市東西湖區的陽光加油站是湖北公司第一座資產收購站，于2017年成為公司首座萬噸站，也是公司闖入成品油市場攻下的“第一城”。2013年，陽光加油站業主要價較高，通過市場調研和經濟測算，湖北公司看準了這座站的成長潛力，給出了更合理的收購定價。多輪談判后，湖北公司最終以低于要價近千萬元的收購價成功收購陽光加油站，而如今這座占地面積13畝，配套設施齊全、先進、智能的加油站，市場估值已翻三倍。“放到3年前，眼前的這些想都不敢想。”陽光加油站經理彭濤說。   　　多元的開發手段也是湖北公司開拓市場的一道“撒手锏”。李迎照以鄂州市江碧路加油站和黃石市大冶加油站為例，這兩座站開發前日銷量都只有3噸左右，均位于“武漢8+1城市圈”，但是江碧站租賃成本相對低，開發后迅速擴容，并在其周邊接連開發了小橋加油站和周家灣加油站聯結成鄂州片區，快速打響了品牌；而大冶加油站租賃成本較高，公司通過建立長期合作關系以促進資產增值。目前，這兩座加油站的日均銷量均超過可研預期。如今，自建、收購、租賃、特許經營、合資合營等各類開發模式，都被放入市場開發的籃子中且不斷創新，湖北公司的策略是靈活選擇、因站施宜。   　　盡管湖北公司是成品油市場上的后來者，但余守雄所說的“堅信”也絕非空談。   　　五年間，充分利用中國海油的品牌優勢和集團優勢，結合湖北地區“一主兩副”的經濟發展特點，以“武漢8+1城市圈”為核心、“宜昌襄陽城市圈”為重點，湖北公司形成了“低成本、差異化、合作雙贏、漸進成片、遞次發展”的開發思路，構建起優質的成品油終端網絡，截至目前，已簽約74個加油站，所有投運在營的32家加油站全部處于盈利狀態。   　　加油站和油庫是成品油銷售終端網絡布局的關鍵，也是公司核心競爭力所在。“開發一座站，盈利一座站”的市場開發成績，為湖北公司的跨越式發展提供了堅實的基礎。   　　傳統業務轉型升級：向主業靠攏實現逆襲   　　新業務多點開花，傳統業務怎么辦，是拋棄淘汰還是轉型升級？余守雄的回答很堅定：“謀求新發展不是對傳統業務的全盤否定、不是甩包袱，是讓不被看好的潛力股釋放潛能?；て蜂N售存在固有優勢，既不能丟棄、也不能抱殘守缺。”   　　湖北地處長江黃金經濟帶的中心位置，省會武漢是我國內陸最大的水陸空交通樞紐、華中地區唯一可直航全球五大洲的城市，盡管與沿海經濟發達城市相比，市場空間和輻射范圍有限，但地理位置不可謂不優，依然有發展化工品貿易的區位優勢。   　　但是，對于一家老牌化工品銷售企業，單純依賴區位優勢顯然很難在市場中占得新機。傳統業務要繼續發展，也要應勢而變、轉型升級，與新業務實現協同，才能煥發新活力、創造新價值。   　　轉型升級，往哪個方向轉，向哪個目標升？合力做大中國海油煉化銷售板塊的這一部分，余守雄看到比以往更大的業務開拓空間，更規范、完善的業務操作流程。   　　于是，化工品銷售業務轉型的核心有了——向中國海油主業和主營產品靠攏，原則不變——穩健不冒進，把油化一體化這條路走通、走穩。   　　經過2013年和2016年兩輪梳理分析，湖北公司化工經營品種結構持續優化。冰醋酸、醋酐、醋酸酯、丙烯酸系列、有機硅、PVC等十多個市場占有率下降、經營規模效益差的品種被先后舍棄，基礎油、苯酚、丙酮等中國海油煉廠生產的品種逐漸成為湖北公司化工品銷售的主力產品?；て饭姆€定性大大增強，湖北公司集中人財物力聚焦真正有潛力的細分市場。   　　傳統業務轉型升級、實現逆襲，帶來實打實的利潤，收獲看得見的市場認可。近5年來，湖北公司化工品銷售保持了較高的盈利水平，人年均創利一百萬元。通過規劃引領和穩健的審慎經營，湖北公司成為華中地區多個化工品種的最大分銷商。   　　今年6月，湖北公司與中海殼牌簽下了第一份銷售合同，成為華東地區唯一一家同時分銷苯酚、丙酮兩種化工品的省級公司。中海殼牌與湖北公司的“牽手”，一定程度上表明，湖北公司在客戶基礎、銷售能力、經營策略、管理理念等方面得到市場領先企業的認可，業務綜合實力得到極大地增強。   　　除了業務本身，更重要的是，化工品銷售板塊為湖北公司其他業務發展培養和輸出了大量人才。余守雄解釋道：“化工品銷售板塊規模不大，但貿易流程完備、齊全，對銷售人員的要求高、鍛煉全面，做過化工品銷售業務的人去做成品油銷售，上手快、實力強，公司現在成品油銷售的中堅力量有很多都是化工品銷售出身。”   　　傳統業務實現轉型升級，與成品油銷售業務共同組成強勁“雙翼”，補足短板后，湖北公司才真正擁有高質量發展的可能。   　　逆風“整隊”：塑人才優勢筑發展根基   　　“人力資源已經成為湖北公司最寶貴的財富、最昂貴的資產，人才隊伍建設是公司5年多發展最富有成效的一項業績。”余守雄毫不吝嗇地表達了對人才的重視。但公司成立之初，面對的卻是“人員不少但人才少，隊伍有但梯隊沒有”的狀況。新業務發展需要新領域人才，傳統業務升級需要人才轉型，緊貼業務需求的人力資源“整隊”勢在必行。   　　一個原則：重視人才，全盤統籌。“每個人都有短板，但要用人所長，把人放到合適的位置才是人才。”湖北公司綜合管理部經理時玳給出解釋：“一些部門經理的市場營銷能力很強，但是內控和管理能力相對不足，那這樣的人才用不用、怎么用，我們的做法是給這樣沖鋒在前的市場人才配置好完備的后方力量，形成團隊合力，團隊的綜合實力就不可小覷。”   　　一個秘笈：傳幫帶，以老帶新，手把手傳授市場開拓密碼。對于這一點，原湖北公司化工銷售部員工、現任中海油華東銷售公司銷售管理部業務主管楊巍巍深有感觸。“公司對人才重視，每個人都很受益，”楊巍巍回想在湖北公司的8年，最忘不了跟著師傅跑市場的日子，每一場調研、每一輪談判、每一次區域合作總是收獲頗豐。在他看來，師傅傾囊相授，得益于公司開放、包容的用人理念和培養理念。憑借在化工品銷售領域的豐富歷練和扎實積累，他成為湖北公司輸出到華東銷售大區的人才之一。   　　“傳幫帶”的模式培養和挖掘了一批人才，湖北公司的人才隊伍也真正建起來、用起來和轉起來。2013年以來，湖北公司員工平均年齡從36歲一路降到30歲，本科及以上學歷員工卻持續增加。不僅招得來年輕人，湖北公司還留得住這些人才。記者走訪湖北公司所屬武漢三豐油庫和陽光加油站時了解到，盡管一線工作艱苦，但湖北公司基層人員流失率極低。2017年成立5個成品油銷售中心以來，各銷售中心經理傳承和延續以老帶新的傳統，身體力行傳授“邁開腿、張開嘴、不放棄”的九字真經。僅今年1月~9月，成品油銷售團隊為公司開發了192家成品油批發大客戶，而在此過程中又成長起來不少銷售“新秀”。   　　一個目標：不斷夯實人才優勢，為公司高質量發展筑牢根基。余守雄說：“要趕得上市場變化，一定要讓最接近客戶的一線人員能夠及時、快速、準確地掌握公司發展戰略、營銷策略，才能讓戰略高質量的落地。”   　　如今，加油站人才培訓也形成了“湖北特色”。依托陽光加油站完善、先進的油站配套設施以及現場教學的便利性，湖北公司在該站建立了綜合性的培訓基地，開展側重于加油站班組長、加油員工、采購人員等一線操作員工的實踐式培訓。   　　激活內生動能：管控風險防“逆轉”   　　2016年，加油站和油庫的開發步入正軌，成品油全年銷量接近50萬噸，化工品銷售年利潤超過1000萬元。新業務突飛猛進、傳統業務突出重圍，逆風翻盤，此刻的湖北公司是否能歇一歇了？   　　余守雄坦言，市場瞬息萬變，沒有所謂真正的“順勢”，只有持續增強自身實力，以不變應萬變、以萬變應不變，才能在更大的風浪中迎風前行。同年年底，湖北公司將組織機構改革和管理創新提上日程。   　　立足于業務發展實際和公司整體規劃，2017年1月，湖北公司將機關部門由8個壓縮到6個，撤銷橡膠業務部、化工業務部、油品業務部，新組建銷售管理部并下設銷售中心。其中，銷售管理部負責對接華東公司銷售管理部，進行資源、市場、合同、業務執行、銷售的統籌管理、大客戶管理、成品油批發業務等。在此基礎上，湖北公司下設武漢、鄂州、宜昌、襄陽、天門五個成品油直銷中心和一個化工銷售中心，新設銷售管理部和銷售中心所有崗位實行公開競聘上崗。   　　組織結構優化后，湖北公司管理界面更加清晰，市場定位更加精準，業務范圍點面結合，銷售網絡的深度和廣度進一步拓展，經營質量得以提升，盈利能力不斷增強。   　　與此同時，面對日益復雜的市場，湖北公司有意識地夯實風險管控能力這一既有的核心競爭優勢。以風險管理為導向的內控制度體系不斷完善，逐漸形成了“閉環管理，推動全員參與、全過程控制、全方位監督”的湖北管理模式。12個內控體系、104個內控制度，其中2個基本管理制度、47個管理辦法、55個實施細則、42個操作流程圖，湖北公司織起了一個風險管控網。今年6月，湖北公司獲批增值稅匯總納稅，在提升財務管理效率的同時，又進一步加強了對加油站在納稅申報與繳納等方面的監管力度。   　　越來越多海油藍撒向荊楚大地，湖北公司喊出“全面建成營銷體系，實現年億元級盈利”的目標，穩健邁入高質量發展階段，未來可期。

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