大鵬之動，非一羽之輕也；騏驥之速，非一足之力也。”在未來的新能源領域，中國企業成為領跑者的方式就是自初始階段就要謀求成為領跑者，否則我們就會要么一直成為跟隨者，要么以更大的成本和更大的風險成為領跑者。何去何從，早一點的理性判斷和有意識的行為十分重要。

　　油氣資源富饒的中東國家居安思危，眼光早已放在更為長遠的未來，尋找除化石能源以外的能源發展可能。人類發展的腳步正在堅實地邁向新能源主導的明天。中國在經歷了社會經濟高速發展的一個時期后，能源轉型需求急迫。從能源戰略安全、經濟發展結構和人民生存需求等方面都需要將化石能源使用量逐步降低，并提高用能效率。正是在如此大背景下，中國同“一帶一路”沿線國家乃至世界更廣范圍內的國家都存在著合作的無限可能。

　　——編者

數據來源：BP2018世界能源統計年鑒 制圖：趙遷

傳統能源企業該如何發展新能源業務？是按照相關多元化發展戰略，利用較為熟悉的生產工藝、技術設備、已有人才，開展與自身核心業務相近或相關的新能源業務？還是根據礦權管理覆蓋業務的理念，在已有礦權許可的基礎上，開展地熱、鈾礦或天然氣水合物等？現有傳統能源企業，開展新能源業務不能慣性按照原有傳統能源發展戰略、慣性沿襲已有市場意識或運用現有成功商務模式，而是必須采取新戰略、新市場意識、新商務模式等策略，積極利用新方法、新工具，方可在新時期取得新能源業務的新發展。

按照世界能源發展趨勢的規律性和周期性分析，能源格局正在朝著多元化方向轉型。能源開發利用技術不斷推陳出新，供給側的非常規油氣、可再生能源技術及需求側的新能源汽車、分布式能源和儲能技術的應用加速了現代能源結構迅速調整，推動能源格局向多元化演進。世界各國對非化石能源未來迅猛發展的強烈預期，使我們不得不再次深度思考中國傳統能源企業開發利用新能源的合理路徑。

根據習近平總書記提出的能源革命和黨的十九大“加快生態文明體制改革，建設美麗中國”的要求，國家和地方政府層面更多關注和解決新能源發展政策、財稅補貼導向，構建新能源市場結構和主體，發揮管理和監管責任。企業尤其是傳統能源企業層面則應針對這個“新”字，在發展戰略定位、市場意識、商業模式、技術創新、資本手段、合作模式與伙伴、考核激勵機制、人才培養等方面探索“新”的發展路徑。

一是新能源要有新的戰略定位。過去20年，國際大石油公司新能源業務發展速度和程度不一，一直反反復復。早在上世紀80年代，為了應對石油危機，石油公司就開始考慮替代能源，但是真正成規模地進軍可再生能源領域是在90年代。從1997年開始，各大公司布局可再生能源，并廣泛涉足各種新能源。其中，由于與石油公司原有的業務模式及分銷渠道類似，生物燃料是最集中的領域。也有許多公司進入到與原有核心業務交集較少的領域，例如風能、太陽能、地熱能、氫能及碳捕存等。典型代表如BP和道達爾的太陽能生產，BP和殼牌的多個陸上及海岸風電場，殼牌、道達爾對氫電池的積極研究，雪佛龍穩居世界地熱能規模第一。然而，石油巨頭們之后掀起了一波新能源業務剝離整合熱潮。特別是2014年6月國際油價快速下跌并持續低迷，普遍面臨生存危機的國際大石油公司，為了培育新的業績增長點，紛紛向綜合性能源公司轉型。一方面油氣并舉、向氣電延伸；另一方面發展新能源，包括風能、太陽能、生物質能源及儲能技術。

開發利用新能源，的確應該遵循國家資源稟賦特點，符合國家現代能源格局體系要求，分析與原有業務的關聯關系。但如果只堅持傳統的發展戰略定位，新能源的開發利用就不可能形成后發優勢，甚至會一直成為補充的角色，失去發展機遇。反之，如果站在公司未來生存發展和建立綜合型國際能源公司的高度思考，立足擯棄依賴油、氣、煤的儲量，規避對地緣政治的依賴的高度分析，以“功成不必在我”的精神境界和“功成必定有我”的歷史擔當，把新能源的發展作為公司未來重點可持續業務之一和核心業務之一來戰略定位，來開展基礎研究和制定發展規劃，會產生不一樣的效果。

二是新能源可持續發展呼喚新的市場化意識。新能源的開發利用初期是需要特別政策補貼，世界各國也都是這么做的，但是任何一個產業的發展不可能永遠躺在政府保護的港灣里。企業發展新能源，不應該僅僅依賴政府補貼、稅收優惠，更多應加強自身技術和管理創新，降低成本，提高新能源的市場化適應力；不應該僅僅依靠政府和國有銀行的支持合作，更多應開展混合所有制經濟合作，發揮社會各方的合作能力；不應該有掙錢、賠錢都是國家國有資產盈虧的意識，更多應科學制定規劃，有序合理地開展業務和管理，形成基于盈利和發展評價下的有序進入和合理退出新能源業務的市場化格局和狀態。

三是需要創新商業模式。目前，新能源發展速度緩慢的主要原因是其經濟性差和競爭力弱。伍德麥肯茲指出，未來20年，可再生能源回報率大約是7%到10%，而同期各大石油公司上游油氣投入回報率則為18%。如果傳統能源公司按照目前已有的商業模式來運作新能源業務，即使國家財稅政策保持，補貼條件不退坡，新能源的投資回報也難以吸引眾多投資者。傳統能源企業新能源業務受挫不是因為做錯了什么或是目前做得不夠優秀，而是一直堅持用過去做油氣業務的模式在做新能源。新時代開發利用新能源，必須按照“共贏”的理念，積極利用新工具、新數據、新方法，開展商業模式創新，把新能源的商業模式的邊界擴充到電力業務，擴充到用戶及所有利益相關者，以新的價值主張和價值獲取模式，實施產品模式創新、用戶模式創新、營銷推廣模式創新，直至盈利模式創新，提高顧客和用戶的連接性和黏性，重視長尾效應中的大量零散邊緣用戶。超前開展新能源商業模式的試錯、積累和優化調整，必定會促進新能源開發利用的進展。

四是新能源產業要超車必須實施新的技術創新。新能源技術不僅涉及傳統能源的相關技術，還涉及新時代背景下的信息技術、互聯網技術、加工制造技術等，開展技術創新要徹底擺脫要素驅動形成的慣性和路徑依賴，通過自我基礎技術研發、技術合作和資本運營三輪驅動，大幅提高全要素生產率對技術創新和技術增長的貢獻，加快新能源領域核心技術的進步。不陷入我國傳統工業領域核心技術“引進—落后—再引進—再落后”惡性循環的覆轍。積極與各類企業共同形成新能源技術領域的研發主體和市場主體，發揮新能源開發利用的可分攤性，主動積極地與所有有意愿、有能力的各種所有制形式的企業共同開展技術創新。

五要構建新的管理組織形式，尋找新的合作伙伴。國內外傳統石油公司目前多采取“兩級行政、三級業務”的管理體制和差異化管控體系。新能源開發利用采用這樣的管理架構和體制不一定適宜和匹配。目前，國際大石油公司要么將新能源與天然氣業務歸并成立天然氣和新能源事業部，將天然氣、新能源及其發電，通過數字化和互聯網終端用戶結合在一起，或是單獨成立類似于Global solutions、Energy solutions那樣的新型組織機構或獨立事業部。建議國內石油公司開展新能源業務應獨立成立事業部，同時一定要與互聯網管理深度融合，立足全球資本市場的視野尋找投資合作伙伴，與風投資本、各類基金密切結合，形成新能源業務自身的一體化發展模式。

六要制定新的考核激勵辦法，建立新的人才體系。從能源發展的歷史特點和周期角度分析，新能源仍處于早期開發階段，尚未達成規模經濟。企業既要充分認識新能源開發利用的漸進性、長期性和復雜性，對新能源開發利用進程要有耐心和容忍度，也要灌輸新能源開發利用的迫切性和重要性，積極樹立在政府補貼退坡現實下，倒逼新能源業務進入市場的導向，分階段制定實物工作量和效益指標結合的業績考核與激勵管理辦法，促進其健康有序發展。

國內各企業新能源人才普遍匱乏，目前的從業者多為傳統能源的轉行人員，建議盡快按照新能源業務縱向一體化的發展模式，建立新能源人才培養機制，通過自主培養、人才引進、人才合作等方式，樹立“不求我有、但求我用、但求我留”的人才理念，培養和擁有一批研發、制造、商務、法律、經濟及市場營銷專業的人才支撐和儲備，確保新能源業務發展為企業核心業務。（作者：徐東，系中國石油規劃總院工程經濟研究所所長 記者王巧然整理）