一、SWOT環境分析方法

在一定條件下，企業成本與競爭對手相比，既有優勢(Strength)，也有劣勢(Weakness)；既有機會(Opportunity)，也有威脅(Threat)，企業管理者必須對關鍵的環境因素進行深入調研，以便發現未來的機會和威脅，同時考察企業的競爭地位，審視與關鍵的環境因素相聯系的、支持企業競爭力的優勢及劣勢，以便及時做出反應，采取相應的戰略。一般采用如下模型對影響成本的因素進行組合分析：

其中，SO是一種理想的戰略模式，能夠最大限度地發揮企業內部優勢和充分利用外部機會，戰略管理者都希望自己的企業處于這樣一種狀況；WO是利用外部機會來彌補內部劣勢，使企業的劣勢地位有所改變。當由于內部劣勢避免的困難制約了企業利用一些外部機會時，一般采用此種戰略；ST是利用企業的優勢回避或減輕外部威脅，企業通過內部資源的合理安排，可以利用自身優勢將外部威脅對企業發展造成的不利影響降到最低WT是一種應付企業危機的戰略，當企業內憂外患、時時面臨被并購或破產的危險時，需要克服內在劣勢同時回避外在威脅。

二、影響成本控制的因素

1.企業可能面臨這些機會或威脅：公司所在國家或地區的政治及社會狀況的變化；利率、匯率等經濟政策的變化，產業政策的變化和經濟周期的變化；各種法律(如環保法、質量法等)的頒布實施和嚴格程度；交通狀況、氣候條件等的好壞；原料資源、人力資源等的供應是否充足，有無明顯的價格漲跌；產品市場前景的好壞；競爭對手的體制轉型，采用新技術新設備的情況、新產品開發情況，產品定價、營銷及管理措施，是否遇到財務危機以及對風險成本的認識等；潛在競爭對手(新進入者)的威脅；消費者消費心理的變化，比如對產品的包裝、質量的要求等。

2.企業可能存在以下優勢或劣勢：對環境的適應能力和對信息的靈敏程度；管理者的素質和管理水平；目前的負擔(如貸款利息)的情況；現金是否充足以及對外籌集資金的能力；在整個行業中的地位(是否具有引導能力)，產品的知名度及市場占有份額；在售后服務、質量、差別化、包裝、價格上的優勢和劣勢；技術工人的素質；產品開發能力，新技術、新設備的革新能力。

三、對成本因素進行整合并做出戰略決策

SWOT分析旨在根據企業自身的優勢、劣勢和面臨的機會與威脅建立各種可供選擇的戰略措施。這些措施是由優勢、劣勢與機會、威脅之間的不同匹配而形成的。對影響成本的外部和內部因素進行整合，是我們做出選擇和進行戰略決策的關鍵。舉例說明如下：

如果企業現金充足或資金籌集能力強、產品市場占有率不斷提高、目前的財務負擔較低，而原材料供應充足，新產品價格降低，形成SO組合，企業可以購買新型節能節耗設備，實行成本領先的競爭戰略，在激烈的市場中獲得有利的競爭優勢。

如果經濟、產業政策扶持企業產品的生產和銷售，企業的產品前景較好，但原材料的供應經常受阻而嚴重影響生產，形成WO組合，企業應考慮對原材料供應商進行投資控股，推行一體化。

如果法律對本企業產品限制程度加深、競爭對手采用了新技術新設備、潛在競爭對手日益增多、原材料價格大幅上揚、企業產品市場前景不佳，而企業現金比較充足，對環境的適應能力較強，人員素質較高，形成ST組合，企業應開發新產品并采用撇脂定價策略集聚利潤。

如果競爭對手產品成本大幅度下降、企業原材料供應緊缺等原因造成企業不再具有成本優勢，而開發新技術又存在著資金、人員等的制約，形成WT組合時，企業應采取諸如加強售后服務、對目標市場重新細分或產品差別化競爭戰略。

四、運用SWOT方法進行戰略成本管理還應注意以下問題

1.SWOT方法的分析結果僅僅顯示了企業的可選戰略，但并不一定是最佳戰略。分析的結果應該與應用其他競爭環境分析模型(如波特的“五種力量分析法”和外部環境分析的PEST法等)的結果綜合對比，以確定企業應采取的最有利的戰略。

2.進行SWOT分析除了將外部環境和內部能力等方面結合起來以外，也要參考價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析，使成本控制戰略建立在全方位、多角度、多層次分析的基礎之上。

3.在與競爭對手對比時，應該從產品種類、生產地點、勞動生產率、生產規模等方面較為準確地“模擬”競爭對手的成本，這樣既可知己知彼，又能避免無謂的競爭。

4.既要樹立“揚長避短”觀念(指充分發揮優勢和抓住機會并回避劣勢及威脅)，又要樹立“取長補短”觀念(指用優勢彌補劣勢，用機會抑制威脅)，并在一定情況下有機融合這兩種觀念。

總之，運用SWOT分析方法盡管不能在戰略成本管理中得出最佳結論，但它在控制成本、制定戰略和做出有利決策方面確實很有效果。