隨著海爾的國(guó)際化發(fā)展，我們現(xiàn)在在國(guó)外有了30多個(gè)生產(chǎn)基地，但我的感覺是越來(lái)越不會(huì)做企業(yè)了，原來(lái)許多成功的發(fā)展模式現(xiàn)在都不好用了。我自己今年以來(lái)每個(gè)月都要去一些國(guó)家，我發(fā)現(xiàn)：把國(guó)內(nèi)成功的發(fā)展模式移植到國(guó)外肯定是不成功的。我有一次到美國(guó)去，有一個(gè)美國(guó)人問我：“你覺得東南亞金融危機(jī)對(duì)東南亞各國(guó)，對(duì)亞洲帶來(lái)的損失是什么？”我說(shuō)就是經(jīng)濟(jì)倒退，很多企業(yè)倒閉。其實(shí)最大的一個(gè)教訓(xùn)就是學(xué)會(huì)什么叫謙虛。

　　應(yīng)該非常清醒地認(rèn)識(shí)到：國(guó)內(nèi)企業(yè)有了很大的進(jìn)步，但這很大程度上還是因?yàn)橹袊?guó)有一個(gè)巨大的市場(chǎng)，有一個(gè)非常好的機(jī)遇。海爾有今天也是在改革開放的大前提下，能夠比較快的、比較適時(shí)的抓住機(jī)遇。而現(xiàn)在再用過(guò)去的老方法管理今天的市場(chǎng)，根本不可能取得成功。第一，國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)空間變小，爆炸性增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)幾乎沒有。前兩年市場(chǎng)還有這么一段時(shí)間，但是也很短。第二，自身發(fā)展到一定程度，很難再靠引進(jìn)技術(shù)發(fā)展。原來(lái)發(fā)展主要是靠引進(jìn)技術(shù)，但現(xiàn)在是在同一個(gè)舞臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)，你想從其他的家電公司引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)是不可能了。第三，在全球化的條件下，國(guó)外的品牌都到中國(guó)來(lái)了，我們則必須走出去。對(duì)國(guó)外大公司來(lái)說(shuō)，中國(guó)是最后一塊潛在的最大的市場(chǎng)。而我們既要保住中國(guó)市場(chǎng)，還要到國(guó)際市場(chǎng)上去，所以基點(diǎn)是不一樣的，相當(dāng)于蓋一個(gè)十層的樓，人家已經(jīng)蓋完了九層了，最后差一層，我們這一層還沒完全蓋好，還要蓋那另外的九層，這對(duì)于中國(guó)企業(yè)是非常大的壓力。

　　海爾一開始時(shí)，從內(nèi)部管理的角度來(lái)講，企業(yè)比較小，一竿子插到底，有問題可迅速解決。當(dāng)時(shí)的海爾只有600多人，現(xiàn)在是5萬(wàn)人，當(dāng)時(shí)一年生產(chǎn)幾千臺(tái)產(chǎn)品，現(xiàn)在一年要生產(chǎn)幾千萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)海爾是從抓質(zhì)量開始起家，像砸冰箱這件事，很多媒體都宣傳過(guò)，但是現(xiàn)在你想砸也不可能了，如果再出質(zhì)量問題，不是這么少一點(diǎn)，當(dāng)時(shí)只有幾十臺(tái)，現(xiàn)在動(dòng)輒就是幾萬(wàn)臺(tái)。物流方面，物流的本質(zhì)是不落地：青島保稅倉(cāng)庫(kù)，一平方米每個(gè)月6美金，但是到美國(guó)一落地就是50美金，差好幾十美金，這個(gè)費(fèi)用根本落不起，必須要做到不落地。成本是一個(gè)原因，更重要的是資金周轉(zhuǎn)的問題。我們到美國(guó)去之后，需要全球化的資金運(yùn)作，像GE一樣，資金24小時(shí)都不落地。制造也是這樣，過(guò)去特別是空調(diào)習(xí)慣于在旺季之前拼命的制造，壓很多貨，然后到了旺季一下銷售出去。其實(shí)，生產(chǎn)線上的生產(chǎn)必須是有用戶的，要做到?jīng)]有庫(kù)存的銷售。現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)的壞賬率是美國(guó)企業(yè)的10到20倍，一個(gè)是應(yīng)收賬款，一個(gè)是庫(kù)存，這些都造成了中國(guó)企業(yè)的壞賬。據(jù)報(bào)道：中國(guó)企業(yè)海外逾期應(yīng)收賬款大約是1000億，這是非常大的數(shù)字?，F(xiàn)在我們所做的就是在海外把壞賬率降到最低，我們希望零庫(kù)存，零逾期，零距離。

　　所以，以前那些有效的方法，甚至是成功的方法，今天來(lái)看，都必須拋棄了，要采取新的策略。而中國(guó)到現(xiàn)在為止并沒有自己的管理模式、管理思想，我們大量引進(jìn)的還是國(guó)外的，從泰勒的科學(xué)管理開始，到上個(gè)世紀(jì)80年代日本的全面質(zhì)量管理，一直就沒有形成中國(guó)自己的管理體系。所以說(shuō)現(xiàn)在對(duì)于我們是一種很大的挑戰(zhàn)。

　　人單合一

　　當(dāng)然，信息化的方法、方向很多，我們的突破口在哪里？現(xiàn)在一般的企業(yè)，基本上是銷售經(jīng)理拿一個(gè)定單，然后提出一個(gè)定單來(lái)，生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)到倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)里面再進(jìn)到賣場(chǎng)，再進(jìn)到用戶。這樣會(huì)產(chǎn)生庫(kù)存問題。現(xiàn)在的價(jià)格戰(zhàn)打得非常厲害，說(shuō)到底就是庫(kù)存的壓力，如果沒有庫(kù)存的壓力，誰(shuí)愿意把產(chǎn)品降價(jià)呢？所以我們從解決庫(kù)存入手。在美國(guó)，我們的銷售公司是120個(gè)人，這些人都是美國(guó)人，我們把定單和海外經(jīng)理人掛在一起，現(xiàn)在產(chǎn)品已經(jīng)開始從中國(guó)直接發(fā)到美國(guó)商場(chǎng)，而不在美國(guó)倉(cāng)庫(kù)停留，直發(fā)率去年是27%，今年已經(jīng)達(dá)到了64%。這是很重要的一點(diǎn)，這是我們建立在信息化基礎(chǔ)上的“人單合一”戰(zhàn)略的一種表現(xiàn)形式?！叭藛魏弦弧睉?zhàn)略可以簡(jiǎn)單概括為“人單合一、直銷直發(fā)、正現(xiàn)金流”，就是使每一個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，有一個(gè)市場(chǎng)就要有一個(gè)定單；人和市場(chǎng)之間，應(yīng)該是直接聯(lián)系在一起，每個(gè)人從市場(chǎng)直接獲取定單，工廠是根據(jù)他的定單進(jìn)行制造，根據(jù)定單發(fā)貨；如果通過(guò)我們生產(chǎn)線的產(chǎn)品都是有用戶的定單，資金就可以快速地拿回來(lái)。

　　“人單合一”表面上看是庫(kù)存問題，但由此“反推”或“類推”，它涉及企業(yè)價(jià)值鏈上幾乎所有的環(huán)節(jié)(參見《張瑞敏“木桶新論”：戰(zhàn)術(shù)的戰(zhàn)略追求》一文)，因此可以解決許多難題。我們現(xiàn)在正在探索如何把“人單合一”模式貫徹到管理的各個(gè)環(huán)節(jié)、全球的各個(gè)市場(chǎng)，以期解決我們的再發(fā)展問題。

　　我們自己的物流現(xiàn)在已經(jīng)開始做到了三碼合一：人碼、定單碼和物碼。這是一種信息化全程閉環(huán)模式。每一個(gè)產(chǎn)品出廠的時(shí)候，都有一個(gè)條形碼，整個(gè)企業(yè)都可以做到，根據(jù)這個(gè)條形碼不管走到哪里都可以追蹤。定單碼，就是誰(shuí)下了這個(gè)定單，這個(gè)定單的量是多少，避免下了定單將來(lái)出現(xiàn)問題時(shí)沒辦法追蹤。人碼就是每一單產(chǎn)品都有人負(fù)責(zé)，每一個(gè)人都有他要負(fù)責(zé)的產(chǎn)品。這么做了以后，我們物流中心也被很多外國(guó)公司看好，像惠普等很多公司都是通過(guò)我們的物流系統(tǒng)來(lái)做他們?cè)谥袊?guó)的物流。

　　美國(guó)最大的電機(jī)生產(chǎn)廠艾默生，他到我們青島工業(yè)園設(shè)立了一個(gè)工廠，生產(chǎn)電機(jī)，我生產(chǎn)一個(gè)新產(chǎn)品的時(shí)候，把新產(chǎn)品的意圖告訴他，他根據(jù)我的意圖設(shè)計(jì)一個(gè)新的電機(jī)，通過(guò)他的電機(jī)可以提高我產(chǎn)品的性能，也可以提高我的售價(jià)，這就是雙贏。同樣我做整機(jī)的給用戶提供的也應(yīng)該是一個(gè)解決方案，他從我這個(gè)產(chǎn)品想得到更多的附加價(jià)值，也愿意付更多的錢。

　　創(chuàng)新緊盯市場(chǎng)

　　這種管理上的創(chuàng)新也是技術(shù)上的自主創(chuàng)新貼近市場(chǎng)、反應(yīng)迅速的重要保證。人單合一要求我們的技術(shù)創(chuàng)新緊盯市場(chǎng)。

　　對(duì)于中國(guó)來(lái)講，我們的技術(shù)創(chuàng)新和那些國(guó)際大公司比較起來(lái)，現(xiàn)在就達(dá)到他們的水平根本不可能，所以我覺得主要體現(xiàn)在差異化，不和他在同一個(gè)道路上競(jìng)爭(zhēng)。

　　我們?cè)诎突固褂幸粋€(gè)很大的工業(yè)園，主要面向巴基斯坦、南亞這個(gè)地區(qū)。很多國(guó)際上很好的洗衣機(jī)在那兒銷售并不好，但是我們銷售的很好，原因就在于我們經(jīng)過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿白的袍子，于是給他創(chuàng)造出可以洗12公斤的衣服的洗衣機(jī)，很多大袍子放進(jìn)去都沒關(guān)系。我們發(fā)現(xiàn)歐洲人包括意大利人，度假是神圣不可侵犯的，我們的意大利工廠就創(chuàng)新出了一種“假日冰箱”，可以在人們度假期間保證冷凍室照常運(yùn)轉(zhuǎn)，冷藏室控制處于最低耗電狀態(tài)。我們還有一種空調(diào)是根據(jù)北歐人特別重視空氣質(zhì)量而設(shè)計(jì)的，現(xiàn)在在北歐非常受歡迎，功能是“雙向換新風(fēng)”，就是把室內(nèi)的空氣輸送到室外去，室外新鮮空氣進(jìn)來(lái)的時(shí)候，經(jīng)過(guò)一個(gè)預(yù)冷預(yù)熱的過(guò)程。熱水器方面，原來(lái)很少有防電的功能，因?yàn)樵跉W美電器線路已經(jīng)非常規(guī)范，但是在中國(guó)和發(fā)展中國(guó)家遇到非常大的問題，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)地線帶電，所以我們發(fā)明了“防電墻”技術(shù)。這個(gè)技術(shù)有望成為一個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。我們的發(fā)明專利這幾年越來(lái)越多，占的比例越來(lái)越大。數(shù)字電視解碼芯片前幾年就已經(jīng)研制出來(lái)了，現(xiàn)在已經(jīng)大規(guī)模的量產(chǎn)。網(wǎng)絡(luò)家電也是今后發(fā)展的趨勢(shì)，我們現(xiàn)在已經(jīng)開發(fā)了第三代，成為信息產(chǎn)業(yè)部的一個(gè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。我們新產(chǎn)品開發(fā)的速度相當(dāng)于平均每個(gè)工作日開發(fā)1.7個(gè)新產(chǎn)品。

　　建立強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化

　　當(dāng)然，推行“人單合一”的過(guò)程中要特別注意文化問題。

　　前些日子關(guān)于海爾進(jìn)行國(guó)際收購(gòu)的問題，炒得很厲害。我覺得并購(gòu)倒是企業(yè)在國(guó)際化發(fā)展過(guò)程當(dāng)中很重要的一項(xiàng)內(nèi)容，但是前提是你的企業(yè)文化怎么樣。如果你有非常強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，這就可以，如果你企業(yè)文化非常弱勢(shì)，這個(gè)并購(gòu)可能成功的幾率就很小。日本和韓國(guó)的企業(yè)在這方面有很多失敗的案例，所以我們更多的是希望達(dá)到一種能融合多種文化的企業(yè)文化。

　　我們過(guò)去自己做的企業(yè)文化還是比較成功的。我們主要是體現(xiàn)兩點(diǎn)：公平的文化，創(chuàng)新的文化。我自己屬于老三屆，做過(guò)工人，在基層做過(guò)很多年。作為被管理者，我覺得當(dāng)時(shí)最希望的東西就是兩個(gè)字：公平。我做了管理者之后，就極力打造、推進(jìn)公平的企業(yè)文化，在海爾內(nèi)部營(yíng)造一種透明的人際關(guān)系。員工每個(gè)人都是跟自己的市場(chǎng)目標(biāo)掛鉤，很多企業(yè)的副總裁可能是會(huì)管的比較虛一點(diǎn)，但是我們這兒的副總裁都是直接掛一個(gè)指標(biāo)，你要是做不上，也要下來(lái)。我們今年有一個(gè)副總裁由于工作沒有達(dá)到要求就下來(lái)了。再有一個(gè)是創(chuàng)新的文化，作為海爾人，習(xí)慣于變是常態(tài)，不變是不正常的。所以我們從1998年開始推行的流程再造，到現(xiàn)在七年的時(shí)間了，光是組織結(jié)構(gòu)大的變動(dòng)就有47次，如果大家對(duì)于這個(gè)不認(rèn)同，整個(gè)就會(huì)出現(xiàn)一片大的混亂。

　　這是我們自己內(nèi)部的企業(yè)文化，但是到海外去現(xiàn)在就不靈了。

　　我今年以來(lái)跑了將近20個(gè)國(guó)家，發(fā)現(xiàn)我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)文化到海外特別是到歐美很難被接受，尤其是創(chuàng)新趕超的文化。我們歐洲總部的經(jīng)理人，很多人是從很有名的大公司過(guò)來(lái)的，都是非常有能力的人，過(guò)來(lái)之后，我們給他提的目標(biāo)就是短期內(nèi)趕超。他們不接受，說(shuō)：“我在那個(gè)公司干的時(shí)候，那個(gè)公司都是經(jīng)過(guò)幾十年甚至上百年才達(dá)到今年的水平，海爾不可能在很短的時(shí)間內(nèi)趕超他們?！睔W洲海爾經(jīng)理人直接跟我說(shuō)：我工作是為了什么？你是為了創(chuàng)新，我是為了更好的生活，更舒服。我們?cè)趺唇鉀Q這個(gè)問題呢？

　　在歐洲，年薪跟業(yè)績(jī)完全掛鉤是違法的。定了年薪之后，你覺得他不好用可以辭退他，但是不可以說(shuō)因?yàn)槟愀傻貌缓?，我就少給你錢，如果到了年底因?yàn)闆]有達(dá)到目標(biāo)，你可以辭退他，但要支付最少9個(gè)月、最多22個(gè)月的工資。中國(guó)企業(yè)里面走一個(gè)人，可以簽訂一個(gè)不得到同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒去的合同，但在歐洲，如果企業(yè)要求簽了這一條，員工沒有去，企業(yè)要支付賠償金。這樣企業(yè)就是寸步難行。在這種情況下，采取了一個(gè)措施：搞了一個(gè)T模式(參見《張瑞敏“木桶新論”：戰(zhàn)術(shù)的戰(zhàn)略追求》)，每個(gè)人都要跟市場(chǎng)掛在一起，掛在一起之后，我可以不動(dòng)你的年薪，但是你做好了，我可以給你增加更多的獎(jiǎng)勵(lì)。要是還做不好怎么辦呢？我們又采取了一個(gè)辦法，現(xiàn)在看也有一定的效果：歐洲人畢竟還是比較要面子的，我們先提出一個(gè)T模式，每個(gè)人跟自己的業(yè)績(jī)掛鉤，完不成我不能扣錢，但是每天給你做思想政治工作，每天早晨上班把他叫進(jìn)來(lái)談話，你為什么做不好；明天還沒做好，再進(jìn)行談話。一般人一個(gè)星期保準(zhǔn)受不了這種談話。這就會(huì)產(chǎn)生兩種轉(zhuǎn)化，一種是向好的方面轉(zhuǎn)化，這個(gè)人畢竟是有能力，他不是不能干，是不想干，不想好好干；還有一種是受不了了，因?yàn)檎勗挄r(shí)，開著辦公室的門，讓所有人都看見我在跟你談話，這個(gè)人最后就受不了，他就自己辭職，自己辭職我一分錢不用付。但是我主要的目的還是要使他轉(zhuǎn)化。