齊大慶認為，對于戰略的理解，中國企業依然似是而非。我們過去的“成”，成在戰略；我們現在的“困”，依然困于戰略；我們未來的“盲”與“茫”，也還是在于戰略。

　　“我們的戰略是由對一系列偶然事件的應對演變而成。”齊大慶引述一位企業家的話說。也就是說，我們的企業并不是“謀定而后動”的，而所謂的“戰略”往往是在事情發生后才總結、條分縷析出來的。由此看來，我們的戰略高手，實際上跟“救火隊員”也差不多。

　　戰略與執行被人為割裂
　　齊大慶教授首先給商學院的專家教授做了個定位，說這些大學教授正是因為不會管理企業，才去給企業作戰略管理咨詢。
 
　　他此言背后的意思是：目前許多國內企業有一個誤區，就是往往將戰略與戰略執行割裂來做。其實，戰略執行最核心的目的就是將戰略和運營有機地銜接起來。而戰略執行有兩個先決條件：一是把握傳承，二是合理控制。 

　　齊大慶這一觀點，和我們通常的說法略有不同。我們談到戰略執行這一話題時通常總會首先想到人，以為有了優秀的人才，戰略自然會得到順利實施。其實這是不少企業在戰略執行中的一個盲點，它可能會誤導你忽視運營過程。因為，無論誰來執行，都繞不開這兩個問題。

　　“雖然近幾年也有些大企業請麥肯錫作戰略咨詢，但私下也不得不承認：戰略咨詢本身并非是他們最主要的目的。甚至連海爾在評價聯想的戰略調整時依然認為，聯想的問題也許并非是戰略本身，而是出在執行不到位上。”齊大慶說。

　　齊大慶認為，目前許多國內企業有一個誤區，就是往往將戰略與戰略執行割裂來做。其實，戰略執行最核心的目的就是將戰略和運營有機地銜接起來。而戰略執行有兩個先決條件：一是把握傳承，二是合理控制。優秀的企業，一定是通過制度使其戰略得到順利實施，而不是僅僅依靠某個“關鍵人”。因為，無論誰來執行，都繞不開這兩個先決條件。這是不少企業在戰略執行中的一個盲點，它可能會誤導企業忽視運營過程。

　　戰略傳承包括戰略澄清和形成共識。企業內各階層員工對戰略的共識會對公司戰略的成功執行產生重要影響。沒有共識，公司的戰略行動將缺乏合力，不同方向的牽引力將會引致和加劇組織內部的摩擦，無謂地消耗公司的時間和資源，致使戰略目標無法實現。
 
　　所以，有效的執行戰略，必須有一個戰略控制系統。否則，到了一個特定的時間點而相關條件發生變化時，你以為你還在向著既定的目的地走，這時就會非常危險。“德隆的產融結合曾做得很成功，但是后來隨著中國宏觀經濟條件的變化，它的金融業務遇到了很大的挑戰，但是它還是很固執地認為可以不斷地復制這種成功。于是，年年收購，沒有消化整合。”齊大慶舉例說，“與德隆不同的是復星，它通過收購——整合——再收購的方式來擴張，整合為它帶來可觀的現金流。”

　　另外，他提醒企業對于戰略的作用要認識清楚。“戰略也是一個假設，而不是保證。”齊大慶強調說，“商場如戰場，注重的是結果，而不是過程。”

　　如何優化公司戰略
　　齊大慶認為任何一個企業的最終戰略途徑無非是兩個：一是增加收入，二是提升運營效率。收入增長戰略包括創新和提升顧客價值，而運營效率戰略則包括降低成本和提升資產使用效率。 
　　企業戰略的首要途徑，是戰略創新。 

　　它又可進一步細分為以下兩類：一是進入新市場，二是開發新產品。他舉例說：現在中國乳品市場三甲中的伊利、蒙牛，就屬于在地域性市場競爭中的戰略創新。它們地處偏僻，遠離消費主市場，為何會這么快就追上了地理位置絕佳的上海光明？伊利鄭俊懷曾很有感觸地說：許多人以為是機制等原因，但其實最根本的，是伊利一開始就不得不把市場的眼光盯住全國。

　　“反觀光明，它地處江浙滬，顯然控制著國內獲利能力最好的乳品市場，所以整個物流體系、人員的選擇，基本上都以這個地區市場為戰略核心。”

　　而伊利、蒙牛這兩家企業如果也只關心它們所在的當地市場，就沒有生存的機會。所以一開始它們的發展目標、組織架構的設計，整個業務流程的設計，就圍繞著全國性的市場，從而能夠迅速崛起。

　　也就是說，它們的成功，在一定程度上是被逼出來的一種戰略創新所致。

　　國內企業目前大多認同在整個價值鏈中獲利最豐厚的是研發和銷售，而制造這一部分在整個產業鏈中的獲利能力變得越來越低。齊大慶說，“很多跨國公司通過掌控研發和銷售獲得了巨額利潤，國內企業目前正面臨向研發和銷售兩端突圍的問題。”

　　齊大慶認為，目前國內企業向掌握核心技術的過渡有兩種典型模式：一種是TCL，它希望通過和跨國企業合作的方式獲得核心技術。力圖掌握核心技術的另外一種模式，就是華為模式。齊大慶認為：它與TCL正相反，完全靠自己做研發，但采取兩條腿走路策略：一是緊跟對手，二是尋機突破。

　　實現企業戰略的第三個重大途徑，就是提升企業運營效率。 

　　這是目前國內企業較為熟悉的策略，比如通過各種手段降低成本來提升企業運營效率。在過去，中國企業和跨國企業相比，雖然品牌方面不如對方，但是有成本優勢，這樣大家可以達到一個相對的均衡，各有所長。但是齊大慶認為，如今即使國內的優秀企業也在面臨巨大的挑戰。比如聯想和戴爾的競爭。 

　　就品牌而言，聯想不占優勢，那么和戴爾相比到底有沒有成本的優勢？齊大慶認為答案是否定的。他分析說，從人力成本講，兩者幾乎是一樣的，戴爾也是在中國廈門制造的。從規模效益講，聯想年出機量不超過500萬臺，而戴爾是2000萬臺以上。另外，戴爾的分銷成本也比聯想低，所以聯想面臨的挑戰最主要的就是以前的這種均衡被打破了，在成本方面和競爭對手相比也遇到了重大挑戰。 

　　其實，無論你采取以上哪種實現戰略的模式，有一個問題更為根本：那就是你制定戰略，是源于你的愿景還是對手？幾乎所有MBA教材都會告訴你是源于愿景，這本來是眾多國外企業成功的經驗總結和心得，但目前國內企業，又有多少是真正源于愿景來制定企業戰略的呢？