做“失敗”的頭號敵人
羅爾夫·斯克尼迪爾是享譽全球的制表集團(Ulyss Nardin)公司的總裁。當人們問及其從事制造高精密度手表多年中最自恃的理念是什么時，他回答到：“永不低頭，做‘失敗’的頭號敵人。2之歲時，告別家鄉父老，只身飄洋過海到美國去謀職。當時背井離鄉都不怕，今天縱使面對干軍萬馬，又何懼之有?”
向來成功的背后，必是不能自主的挫折，這些對于羅爾夫·斯克尼迪爾亦復如斯，因為他永遠踩著比別人更不屈不饒的步伐，失敗、跌倒對他來說，只是尋常小事。也正因為如此羅爾夫·斯克尼迪爾說，我是“失敗”的頭號敵人，因為我從不輕易放棄任何一件事情與機會，所以也絕不會被失敗打倒。
“愛的循環”
吉田忠雄的YKK拉鏈公司制造的拉鏈占世界總產量的35％，它每年生產的拉鏈可在地球和月亮之間拉上四個來回，其銷售額每年高達20余億美元。
吉田經營的奧妙在于他的“愛的循環”。他說：“積50年之經驗，就是奉行了愛的循環哲學。”所謂“愛的循環”，吉田解釋說：“我一貫主張辦企業一定要賺錢，多多益善，但是利潤不能獨吞。我們將利潤分成三份，三分之一是以質量較好的產品以及低廉的價格交給消費者；三分之一交給銷售我們產品的經銷商和代理商；三分之一用在自己的工廠。”“不為別人得益著想就不會有自己的繁榮。”“如果我們撒播善的種子，那么，善還會循環歸還給我們的，善在我們之間不停的循環運轉，使大家都得到善的實惠。”
吉田為了實現“愛的循環”，準許公司雇員購買本公司的股票，持股票者每年可得到8%的股息。同時吉田還要求員工把工資和津貼的10%、獎金的50％存放在公司里，用以改善、擴大公司的經營。公司每月支付給存款員工的利息比銀行定期存款利息還要高。
在“愛的循環”哲學指導下，YKK公司的產品為適應不同顧客的不同要求，不論利大利小，只要市場有需求，都要生產，由此樹立了良好的企業形象，贏得了市場的認同。
“做好每一天的事”
“經營之神”松下幸之助是眾所周知的成功企業家，他的經營哲學是：日積月累，做好每一天的事。
松下幸之助常說，自己所以有所成就，是因為不厭其煩地做好每一天的事。他指出：“我并沒有那么長遠的規劃。珍視每一個日日夜夜，做好每一項工作，這是有今日輝煌的秘訣。遙想當年，我仿佛并沒有什么要建一座大工廠的遠大規劃。創業初期，一天的營業額僅一日元，后來又期盼一天有二日元，達到二日元又渴望三日元，如此而已，我們只不過是熱心地努力做好每一天的工作。”他在一次演講中還說到，迄今每遇到難題的時候，我都捫心自問，自己是否以生命為賭注全力對待這項工作?當我感到非常煩惱苦悶時，往往是沒有全身心地投入工作。由此我便洗心革面，全力向困難挑戰。有了勇氣，困難便不成其為困難了。
“讓青年胸懷大志的確是件好事，然而，為達此目的，需要日積月累，珍視每一天的每一件工作，由此而循序漸進地有所進步，長此下來，最終將成就偉大的事業。”松下幸之助就是這樣去實踐的。
“棒子加紅蘿卜”
20世紀最偉大的兩位企業領導人之一就是GE(通用電氣)公司的韋爾奇，他的管理哲學之一是“棒子加紅蘿卜。
在GE，韋爾奇是有名的“鐵血宰相”，他決策迅速、果斷，辦事講求效率和高質量，同時重視“底線”和結果。當年他新官上任三把火，公開宣稱凡是不能在市場維持前兩名的公司企業，都會面臨被賣或被裁撤的命運。同時韋爾奇裁起員工來，也絕不心軟。很多GE的員工抱怨韋爾奇要求太嚴，工作壓力太大，無論在生產上打破多少記錄，韋爾奇總嫌不夠，員工就像檸檬，被韋爾奇把汁都擠干了。
然而韋爾奇也有非常關心員工的一面。一次，一位中層管理者在韋爾奇面前第一次主持簡報，由于太緊張，兩腳發起抖來，下來他坦白地告訴韋爾奇：“我太太跟我說，如果這次簡報砸了鍋，你就不要回來了。”其后，韋爾奇叫人送了一瓶最高級的香檳和一打紅攻瑰給這位經理的太太，并在便條中寫到：“你先生的簡報非常成功，我們非常抱歉害得他在最近幾星期忙得一塌糊涂。”
任何一位好領導，都應該懂得“棒子加紅蘿卜”的哲學道理，顯然韋爾奇在這方面也是高手。
“為每一個錢包和每一種用途生產汽車”
20世紀最偉大的兩位企業領導人的另一位就是GM(通用汽車)公司的斯隆，他開創了市場需求導向的管理模式。
對于所有的職業經理人來說，對企業問題的對癥下藥是其成敗的關鍵，而要做到這一點，首先就是周密的調查研究。
當初斯隆以軸承廠老板的身份加盟GM公司，但是他很快就意識到不論是小老板的狹窄視野，還是大老板的主觀臆斷，這些慣性思維對于結構復雜和前景遠大的汽車產業來說都是不適應的。他學會了用職業的眼光看待市場，他認為對于汽車的研制與開放，如果離開了具體的服務對象——顧客，就沒有什么“最好的汽車”一說了。對于顧客，永遠沒有最好的技術，只有最能解決他們問題的技術。因此，斯隆堅持對市場的多種顧客需求作出詳細的調查與研究，針對市場上的每一個價位都設計出質量優秀和適用的汽車，“為每一個錢包和每一種用途生產汽車”是他的管理哲學。很快，斯隆又把經銷商納入重要顧客的范疇，對他們保持定期的走訪，了解他們的需求，廣泛搜集他所需要的信息，回到GM后再詳細地研究，作出解決問題的決定。
由于斯隆堅持以顧客需求為導向，“為每一個錢包和每一種用途生產汽車”，才使GM公司取得了超常的發展。
