如果你在搜索引擎“Google”檢索一下，很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，有關(guān)“國美電器”的網(wǎng)頁數(shù)量高達(dá)67萬多個(gè)，3倍于其主要競爭對手。

    如果你到各地賣場走走，就不難看到，每逢國美開業(yè)，店門口總會(huì)有大批的消費(fèi)者徹夜排隊(duì)準(zhǔn)備搶購，即使是香港市場也不例外。

    如果你對資本市場有所涉獵，就不免注意到，投資人對國美股票的追捧，以至于它的老板35歲就擁有了上百億的身價(jià)……

    這就是國美電器：

    一個(gè)在家電市場被貼上“低價(jià)殺手”、“渠道模式顛覆者”等種種標(biāo)簽的厲害角色。

    一個(gè)憑借“薄利多銷、服務(wù)為先”的理念崛起于買方市場的流通企業(yè)。

    一個(gè)領(lǐng)跑國內(nèi)家電連鎖業(yè)并渴望與國際巨頭過招的商業(yè)自主品牌。

    今年開店366家

    “在價(jià)格問題上，黃總同對方老總只談了30分鐘，就拍板成交，雙方皆大歡喜。”國美一位高層人士這樣描述國美總裁黃光裕“收購黑天鵝”一役決策場景。

    今年4月，國美電器并購黑龍江家電連鎖龍頭企業(yè)哈爾濱黑天鵝家電實(shí)業(yè)經(jīng)銷有限公司，從而一舉將旗下12家門店納入囊中，在哈爾濱市場確立了優(yōu)勢地位，并與長春國美、沈陽國美、大連國美遙相呼應(yīng)，從而在東北市場搶得了先機(jī)。

    收購黑天鵝的背后，是國美全國高速擴(kuò)張的大棋局。在確立了一級(jí)城市的領(lǐng)先地位之后，國美今年的開店重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了二三級(jí)城市，新開門店數(shù)將達(dá)到366家，這是國美以往18年開店總數(shù)的150%。屆時(shí)，國內(nèi)人口在50萬以上、人均GDP在6000元————8000元以上的城市幾乎都將成為國美的“商業(yè)領(lǐng)地”。

    “我手下有300人在從事全國連鎖店的選址工作，掌握了一二級(jí)城市60%—70%的物業(yè)的有關(guān)信息。”國美電器營運(yùn)中心總經(jīng)理孫一丁透露說。

    目前，國美正以每天開一個(gè)門店的速度在膨脹。顯然，在全國家電零售市場上，一個(gè)名叫“國美”號(hào)的連鎖“戰(zhàn)車”已經(jīng)高速地運(yùn)轉(zhuǎn)了起來，而外界普遍擔(dān)心的“油料”則不是太大的問題，國美已經(jīng)通過在資本市場的兩次配售募集了26億港元。

    與此同時(shí)，國美的競爭對手蘇寧、永樂、大中、五星也都鉚足了勁“圈地”。4月23日至5月1日，蘇寧電器新增連鎖店34家，平均每天新開3.7家店。永樂電器把連鎖店開到了國美的大本營北京，大中電器今年則大舉走出北京，計(jì)劃在12個(gè)省會(huì)城市開店……

    其實(shí)大家心里都很清楚，家電連鎖業(yè)的競爭已經(jīng)進(jìn)入整合階段，今年圈地的結(jié)果很可能決定企業(yè)的命運(yùn)。連鎖業(yè)的特色是規(guī)模效益，沒有網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量優(yōu)勢，企業(yè)規(guī)模就上不去，采購成本就降不下來，就無力使出“薄利多銷”的撒手锏。有經(jīng)濟(jì)學(xué)家說，“發(fā)展連鎖經(jīng)營的過程就是建立網(wǎng)絡(luò)、整合網(wǎng)絡(luò)、控制網(wǎng)絡(luò)的過程”，其中建立網(wǎng)絡(luò)是連鎖經(jīng)營的前提條件和關(guān)鍵一步。

    “不僅是大魚吃小魚，而且是快魚吃慢魚。行動(dòng)快，才能先入為主，立于不敗之地。”孫一丁舉例說，商業(yè)地產(chǎn)是不可或缺的資源，具有惟一性，而選址是決定開店成敗的關(guān)鍵。在國美、蘇寧、永樂等巨頭對廈門龍門店物業(yè)的爭奪中，國美先于對手半天把20萬定金交到了業(yè)主手中，從而橫刀奪愛，拿下了這個(gè)一年銷售額不低于5億元的店面。而龍門店開業(yè)當(dāng)天，就以2051萬元的銷售額刷新了國美成立18年來新店單日單店開業(yè)的銷售記錄。

    瞄準(zhǔn)世界500強(qiáng)

    在國美人的嘴里，“生死時(shí)速”的含義變得真切起來。國美已經(jīng)確立2008年實(shí)現(xiàn)1200億元的年銷售目標(biāo)，而2004年的銷售額為238.8億元。

    “目前中國家電市場容量約為4000億元，我們僅僅占了6%的市場份額。從國際市場看，作為連鎖企業(yè)，市場份額要達(dá)到20%以上才能真正成為連鎖企業(yè)的領(lǐng)跑者。因此我們6%的份額與國際水平相比，還有很大差距，發(fā)展空間還很大。”黃光裕并不認(rèn)為，國美實(shí)現(xiàn)銷售額1200億元是個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，到2008年國內(nèi)家電市場容量將達(dá)到12000億元以上，這個(gè)銷售額也僅僅占到市場份額的10%！

    在黃光裕身上有著一股家電連鎖業(yè)老大的霸氣，在他眼里，國美真正的競爭對手是Best Buy、山田、小島等國際家電連鎖巨頭。這是一群怎樣的對手呢？僅以Best Buy為例，這家美國家電零售商共有1900多家零售商場，主要分布在美國、加拿大。2002財(cái)政年度，Best Buy的營業(yè)收入達(dá)196億美元。

    日前，Best Buy已經(jīng)宣布準(zhǔn)備選址上海進(jìn)軍國內(nèi)市場。

    國美為迎接外資巨頭的競爭，早就埋下了伏筆。這家具有戰(zhàn)略前瞻性的企業(yè)，當(dāng)同行還沉溺于局部市場的時(shí)候，已經(jīng)邁出了跨區(qū)域擴(kuò)張的腳步；當(dāng)同行進(jìn)行全國性擴(kuò)張的時(shí)候，已經(jīng)把連鎖店開到了香港市場，并且公司在香港上市。

    對于2003年10月國美搶灘香港市場的目的，國美高層解讀為“為搶奪第三個(gè)市場做準(zhǔn)備”！國美目前掌控的市場空間完全來自舊有家電渠道撤退留下的空間，這實(shí)際上是國美的第一個(gè)市場。國美的第二個(gè)市場是在舊有渠道退場之后，從相同業(yè)態(tài)的對手那兒奪取的。第三個(gè)市場是隨著產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展，消費(fèi)形態(tài)轉(zhuǎn)換后出現(xiàn)的類似于香港的市場，以及真正意義上的海外市場，當(dāng)然第三個(gè)市場是要從跨國家電流通品牌手中爭奪。

     2005年國美的大舉圈地，從根本上也是為應(yīng)對外資商業(yè)的挑戰(zhàn)，在緊迫的時(shí)間內(nèi)在國內(nèi)腹地?fù)屨际袌鲑Y源、建立布局合理、規(guī)模強(qiáng)大的連鎖零售網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)筑起牢固的競爭優(yōu)勢。

    變是惟一的不變

    “二級(jí)市場的開發(fā)任務(wù)分別由國美七大區(qū)和31個(gè)分部獨(dú)立完成，過去是一個(gè)國美在擴(kuò)張，現(xiàn)在等于是31個(gè)國美在同時(shí)擴(kuò)張！”黃光裕透露說，為了適應(yīng)企業(yè)高速擴(kuò)張的需要，國美管理結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變化，采用“大區(qū)制”————公司根據(jù)地理區(qū)域增設(shè)東北、華中、華北一、華北二、華東、西南、華南七個(gè)大區(qū)，由大區(qū)統(tǒng)一管理區(qū)域內(nèi)的各個(gè)分公司。在七大區(qū)之上，是總裁直接管轄的行政中心、采銷中心、營運(yùn)中心、財(cái)務(wù)中心、監(jiān)察中心五大管理中心。

    此前，國美實(shí)施的是五大中心制度，行政中心、營銷中心、營運(yùn)中心、財(cái)務(wù)中心、監(jiān)察中心對上直接向總裁負(fù)責(zé)，對下統(tǒng)一管理下屬的各個(gè)分公司。

    國美采銷中心總經(jīng)理李俊濤表示，隨著大區(qū)管理制的建立，進(jìn)一步整合全國31個(gè)分公司的資源，提升競爭力，進(jìn)行新一輪的擴(kuò)張，將成為七大“軍區(qū)司令”的重要任務(wù)。由于各地市場差異性很大，以大區(qū)形式管理可以更好地適應(yīng)市場變化，加強(qiáng)對當(dāng)?shù)氐墓芾恚构芾砭?xì)化，提高反應(yīng)速度；方便區(qū)域內(nèi)的資源整合與共享，從點(diǎn)到面形成合力，協(xié)同作戰(zhàn)，降低運(yùn)營成本。從而幫助分公司把主要精力放到產(chǎn)品銷售和門店擴(kuò)張上，提升在當(dāng)?shù)氐母偁幜Α?/P>

    有人統(tǒng)計(jì)，算上國美此次實(shí)行“大區(qū)制”，近年來國美的管理框架已經(jīng)是“五度變臉”。國美是家電連鎖行業(yè)中組織架構(gòu)調(diào)整次數(shù)最多的企業(yè)，國美電器的組織架構(gòu)幾乎每年都要進(jìn)行調(diào)整，較大的有兩次：

    一是2002年下半年的購銷分離同時(shí)拆分A、B區(qū)形成兩套經(jīng)營體系相對獨(dú)立運(yùn)作的調(diào)整。這次調(diào)整的主要目的是提高效率，并在企業(yè)內(nèi)部形成相互競爭機(jī)制，從而發(fā)現(xiàn)問題，推動(dòng)企業(yè)高速良性發(fā)展。此次調(diào)整的效果主要是為此后加速全國布局儲(chǔ)備了大量人才。通過從社會(huì)招聘和內(nèi)部培養(yǎng)，使得各個(gè)部門的業(yè)務(wù)骨干平均增加了60%，而且這些業(yè)務(wù)骨干都從各個(gè)分區(qū)運(yùn)作中積累了管理家電零售市場的經(jīng)驗(yàn)。

    二是2003年國美電器合并A、B區(qū)，保留采銷分離。這次調(diào)整更便于總部對分部的統(tǒng)一化管理，便于公司綜合使用人才，選賢任能，充分發(fā)揮每個(gè)人的特長，同時(shí)也使管理機(jī)構(gòu)更加精簡。這次調(diào)整提高了經(jīng)營質(zhì)量，在經(jīng)營中做到了以銷定進(jìn)，以市場需求為導(dǎo)向，以顧客為中心。

    對于變陣的原因，黃光裕用了一個(gè)通俗的比喻————“18歲的人不能穿15歲時(shí)的鞋子”！

    國美內(nèi)部人士解釋說，組織架構(gòu)不是一套靜止的框架，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，一個(gè)要快速長大的公司背后是一連串的架構(gòu)的組織過程，就像蛇每長一年要蛻一次皮一樣。組織架構(gòu)是為發(fā)展服務(wù)，而不是發(fā)展是為了組織結(jié)構(gòu)。要想有效率地經(jīng)營一個(gè)擴(kuò)大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略就要求一個(gè)新的或者至少是重新調(diào)整過的架構(gòu)。

    為什么對手沒有像國美這樣大動(dòng)干戈？“他們不想變嗎？恰恰相反，他們太想變了，但是想變變不了！”國美營運(yùn)中心副總經(jīng)理何陽青表示，變化是有活力的表現(xiàn)，在國美內(nèi)部已經(jīng)形成了這樣的理念“變是惟一的不變”，因?yàn)槭袌鲂蝿萸ё內(nèi)f化，作為一個(gè)商業(yè)企業(yè)，國美要想立于不敗之地，在意識(shí)上、行動(dòng)上、組織結(jié)構(gòu)上都必須隨著市場變化而變化。

    標(biāo)準(zhǔn)化平臺(tái)的力量

    毋庸諱言，外界對于國美“變陣”給予特別關(guān)注的背后暗含著一種擔(dān)憂，組織架構(gòu)的頻繁調(diào)整，引發(fā)人事震蕩，導(dǎo)致企業(yè)傷筋動(dòng)骨。從以往實(shí)達(dá)等企業(yè)的實(shí)踐看，國內(nèi)企業(yè)禁不起這種“折騰”！而國美機(jī)構(gòu)不斷在變，人的位置也在不斷變化，甚至有一些管理人員“出走”，但是國美業(yè)績近年來卻一直保持了80%以上的增長。奧秘究竟在哪兒呢？

    “國美打造了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作平臺(tái)。”國美采銷中心何陽青副總監(jiān)的體會(huì)是：內(nèi)部形成一套嚴(yán)格的定崗分工責(zé)任體系和授權(quán)系統(tǒng)，更多地是靠“崗位職責(zé)”和授權(quán)來管理，而不僅僅是依靠人的能力水平高低來管理。同時(shí)，國美企業(yè)文化比較務(wù)實(shí)，工作一切從市場需要出發(fā)，也就鏟除了人事斗爭的土壤。

    “每個(gè)崗位的職、權(quán)、責(zé)都有明確界定，只要經(jīng)過一段時(shí)間就能熟悉起來。比如店長上班，每天第一個(gè)小時(shí)干什么，第二個(gè)小時(shí)干什么，都有規(guī)定！”何陽青說，大量的工作已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化、格式化了，盡管這樣會(huì)損失掉一少部分人創(chuàng)意出彩的成分，但是把大部分人的工作水平提高了一大截，保證了系統(tǒng)整體的工作水準(zhǔn)。

    同時(shí)，國美內(nèi)部還有授權(quán)系統(tǒng)，對不同部門不同層級(jí)的執(zhí)行人員在人事和財(cái)務(wù)方面的權(quán)限作出了具體的規(guī)定。每個(gè)執(zhí)行人員都會(huì)得到一個(gè)授權(quán)書，里面有對其個(gè)人職責(zé)的詳細(xì)說明。授權(quán)的大小，根據(jù)每個(gè)人的業(yè)績表現(xiàn)和管理特點(diǎn)不斷進(jìn)行調(diào)整和改變，而且隨著業(yè)務(wù)的變化，授權(quán)系統(tǒng)也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化。這就將企業(yè)運(yùn)行的穩(wěn)定性與靈活性有機(jī)地結(jié)合了起來。

    實(shí)際上，國美這些年來，已經(jīng)將自身連鎖經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)都沉淀為規(guī)范化的經(jīng)營管理手冊，形成一整套的操作規(guī)范，從而能夠依靠制度管人、管事。有關(guān)制度規(guī)定已經(jīng)從最初不到10頁紙發(fā)展到現(xiàn)在達(dá)數(shù)十萬字的《國美經(jīng)營管理手冊》，這是新開分部和門店的經(jīng)營“圣經(jīng)”。不同于某些企業(yè)比較務(wù)虛的規(guī)定，國美手冊規(guī)定的內(nèi)容比較務(wù)實(shí)。舉個(gè)例子，比如貨品“碼放整齊”，國美的規(guī)定已經(jīng)具體到了彩電的同一展示面必須在同一個(gè)方向，橫要成一條線，縱也要成一條線，層高不超過幾個(gè)等等，這樣的規(guī)定對于新手也是具有可操作性的。

    有專家分析說，連鎖業(yè)態(tài)的威力在于一旦形成比較成熟的運(yùn)營模式，店面就可以成百上千次地快速“拷貝”，網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模無限放大。當(dāng)一個(gè)連鎖體系的運(yùn)轉(zhuǎn)如同現(xiàn)代化的生產(chǎn)流水線，開始標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化操作而不大受到員工個(gè)體差異性影響的時(shí)候，說明這個(gè)體系的“模板”已漸次成形。

    但是，眼下無論國美、蘇寧還是永樂等連鎖巨頭在擴(kuò)張中都面臨著人才瓶頸問題。國內(nèi)流通業(yè)的現(xiàn)實(shí)是，專業(yè)人才太少，掌握現(xiàn)代零售知識(shí)的高級(jí)人才更是匱乏。

    初步算一下，如果國美新開店366家，就需要366個(gè)正店長和相同數(shù)量的副店長。在以往企業(yè)內(nèi)部“傳幫帶”的做法之外，為了培養(yǎng)優(yōu)秀的家電連鎖經(jīng)營人才，打造精英團(tuán)隊(duì)，國美今年2月已經(jīng)在北京成立了國美管理學(xué)院。作為國內(nèi)家電連鎖行業(yè)的第一家企業(yè)大學(xué)，國美管理學(xué)院以培養(yǎng)公司高級(jí)管理者的綜合管理素質(zhì)、強(qiáng)化前瞻的經(jīng)營管理理念、提高企業(yè)的核心競爭力為宗旨，對內(nèi)培養(yǎng)企業(yè)所需的實(shí)用型人才、構(gòu)建公司人才梯隊(duì)，對外進(jìn)行管理輸出。

    日前，國美管理學(xué)院推出了“千名店長培訓(xùn)工程”，由外聘專家和國美高管對一線管理人員進(jìn)行分批次的培訓(xùn)，從行為、理論、業(yè)務(wù)、企業(yè)文化、實(shí)踐五個(gè)方面向門店經(jīng)理傳授知識(shí)并提升其能力，從而夯實(shí)門店管理的根基，提升門店核心競爭力。

    低價(jià)殺手的下一步

    “家電連鎖的單店銷售額已經(jīng)出現(xiàn)了下滑的趨勢，而費(fèi)用率則持續(xù)上漲。”一位業(yè)內(nèi)人士向記者透露說。這對于處于圈地?zé)岢敝械募译娺B鎖企業(yè)來說是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)，大量地開設(shè)門店，如果店面不能盈利的話，就會(huì)反受其累，出現(xiàn)資金鏈條緊繃乃至斷裂的現(xiàn)象。而單店業(yè)績下降的原因無非是兩點(diǎn)：以往的競爭利器逐漸失靈；凸現(xiàn)了經(jīng)營管理方式的粗放。

    在國內(nèi)家電制造業(yè)過度競爭的階段，國美借勢博弈，擠壓上游利潤空間，以產(chǎn)品的低價(jià)格取悅于消費(fèi)者，打垮了百貨商場的家電部門，樹立了“低價(jià)”殺手的形象。每到一地，即將當(dāng)?shù)氐碾娖魇袌鰞r(jià)格拉下10%—15%，可謂過關(guān)斬將，所向披靡。但是，在家電連鎖零售業(yè)競爭同質(zhì)化、網(wǎng)絡(luò)急速擴(kuò)大的時(shí)候，國美作為領(lǐng)跑者必須拿出新的東西，創(chuàng)出新水平。據(jù)記者了解，國美在品牌規(guī)劃中已經(jīng)確立如下目標(biāo)：

    ————成本控制專家。進(jìn)貨成本是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。國美電器采取了一些有效做法降低成本：中央采購制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨，形成他人無法比擬的優(yōu)勢；買斷進(jìn)貨，大大降低進(jìn)貨成本，贏得供應(yīng)商的信賴。這樣就能把低成本進(jìn)貨優(yōu)勢進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為相對較低的價(jià)格競爭優(yōu)勢。

    物流成本是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素。國美正在努力完善物流體系，改進(jìn)ERP系統(tǒng)，引入GPS系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)全國信息化監(jiān)控，以便使商品庫存量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快。

    ————供應(yīng)鏈管理專家。企業(yè)間的競爭已經(jīng)變成了以終端零售企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈的競爭。商業(yè)零售企業(yè)過去只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費(fèi)者手里，現(xiàn)在則要能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃和控制中去，及時(shí)地將消費(fèi)者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。國美電器已經(jīng)成立了戰(zhàn)略合作部，同家電企業(yè)展開包銷定制合作，為消費(fèi)者提供更有價(jià)值的創(chuàng)新產(chǎn)品。

    ————服務(wù)專家，消費(fèi)行家。在顧客的價(jià)格敏感度降低的情況下，商業(yè)企業(yè)要通過服務(wù)為顧客帶來更大價(jià)值，提高顧客對商業(yè)品牌的忠誠度。同時(shí)，要引導(dǎo)消費(fèi)新概念。國美將深入推進(jìn)“彩虹服務(wù)工程”，推廣會(huì)員制，提升服務(wù)的內(nèi)涵。

    ……

    這是一種挑戰(zhàn)，也是一種機(jī)遇。在目前情況下，家電連鎖企業(yè)圈地是一種必要。讓我們用中國連鎖業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長郭戈平的話來祝福國美：“希望國美在追求最好的過程中做得最大，而不是在追求最大的時(shí)候做得最好。”