這是寶潔為我們描繪的一 幅大中國(guó)區(qū)遠(yuǎn)景——

　　 “展望2020年，寶潔產(chǎn)品 進(jìn)入大中國(guó)的家家戶戶，遍布各式各樣的銷售網(wǎng)絡(luò)。我們將成為大中國(guó)首屈一指的消費(fèi)者用品公司，銷售額突破350億美元，趕上1998年全球銷售總額”。

　　可是，對(duì)于羅宏斐執(zhí)掌的寶潔中國(guó)，和雷富禮執(zhí)掌的寶潔全球來說，恐怕這已經(jīng)是一個(gè)已經(jīng)被放棄的目標(biāo)。

　　寶潔今時(shí)已不同往日，品牌教父寶潔正在中國(guó)市場(chǎng)全面展開救贖。

　　在長(zhǎng)達(dá)10年和本土企業(yè)競(jìng)合的生存游戲里，它的中國(guó)對(duì)手已經(jīng)開始熟悉寶潔的套路，從隨著寶潔爬行變成拽著寶潔奔跑；不僅如此，在寶潔的身后，還有并不需要向?qū)殱崒W(xué)習(xí)的全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手虎口奪食。

　　寶潔只有一點(diǎn)點(diǎn)地變。

　　12種武器

　　寶潔手中有12種武器。

　　寶潔大中國(guó)區(qū)總裁羅宏斐說，至少短期內(nèi)，其個(gè)人可以遠(yuǎn)瞻的時(shí)間里，寶潔的策略就是集中在12個(gè)核心品牌。

　　這也是寶潔全球的策略。

　　我們正在創(chuàng)造和建立品牌，寶潔全球總裁雷富禮說，他帶給寶潔的理念是全力以赴去做可以做好的事情，即銷售公司的主要品牌，而不是想方設(shè)法去開發(fā)下一個(gè)大品牌。

　　為何如此表達(dá)？一個(gè)背景板是：1999年，寶潔在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)39.17億，這是歷史上的最低點(diǎn)，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，當(dāng)時(shí)的寶潔已經(jīng)跨過盈虧的邊緣，滑向虧損。

　　幸運(yùn)的是，來自雷富禮的策略給寶潔全球和中國(guó)區(qū)都帶來了福音——2003年寶潔在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)已經(jīng)攀升到150億。

　　2001年被緊急從俄羅斯調(diào)來中國(guó)的羅宏斐將自己在中國(guó)市場(chǎng)的使命定義為“建設(shè)品牌”。

　　在全球集中大品牌戰(zhàn)略獲得豐厚回報(bào)的時(shí)候，這個(gè)比他的前任擁有更多自主權(quán)的法國(guó)人，并不是沒有做過一些與其全球收縮策略相左的嘗試。

　　兵敗潤(rùn)妍、失手羽西

　　在過去的3年里，羅宏斐放棄了一個(gè)新品牌，錯(cuò)過了一個(gè)新品牌。

　　被放棄的是潤(rùn)研，中國(guó)本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打敗了她；被錯(cuò)過的是羽西，全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奪走了她。

　　潤(rùn)妍是寶潔在中國(guó)市場(chǎng)上唯一原創(chuàng)的品牌。作為當(dāng)時(shí)在中國(guó)最大的投資，被寄予厚望。為了這個(gè)被命名為“潤(rùn)妍”的品牌，寶潔投入了長(zhǎng)達(dá)3年的時(shí)間；而即使是寶潔自己，在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之前所做的調(diào)研也不過只有短短2年。當(dāng)年的潤(rùn)妍品牌經(jīng)理黃長(zhǎng)青形容為：“好像孕育了一個(gè)嬰兒，即將降臨。”

　　但是寶潔似乎并沒有足夠的耐心，等待潤(rùn)妍的成長(zhǎng)。

　　鑒于潤(rùn)妍推出市場(chǎng)1年后的市場(chǎng)反響， 2001年10月，寶潔相關(guān)人士在接受媒體采訪時(shí)說，寶潔美國(guó)總部決定將潤(rùn)妍品牌向亞洲市場(chǎng)拓展，不加改動(dòng)地推向世界范圍的黑發(fā)消費(fèi)群。

　　時(shí)隔半年，2002年4月，潤(rùn)妍全面停產(chǎn)，退出市場(chǎng)。

　　“雖然說潤(rùn)妍退出市場(chǎng)，是因?yàn)閷殱嵢驊?zhàn)略的調(diào)整。但不能忽視的原因是，潤(rùn)妍在中國(guó)市場(chǎng)上并不是很成功，和預(yù)期有一定的距離。”一位寶潔原品牌經(jīng)理私下表示。

　　有資料顯示，潤(rùn)妍產(chǎn)品在過去兩年間的銷售額大約在1個(gè)億左右，品牌的投入大約占到其中的10％。兩年中，潤(rùn)妍雖獲得不少消費(fèi)者認(rèn)知，但據(jù)有關(guān)資料，其最高市場(chǎng)占有率，不超過3％；這個(gè)數(shù)字，不過是飄柔市場(chǎng)份額的1/10。

　　如果說在潤(rùn)研身上，我們能看到寶潔對(duì)于新品牌投入與回報(bào)之間的苛求，那么在收購羽西的過程中，寶潔的前思后量就更加明顯。

　　而羽西一役，無疑是歐萊雅在中國(guó)打敗寶潔最漂亮的一仗。

　　2004年春節(jié)剛過 ，包括靳羽西在內(nèi)的羽西高層還在內(nèi)部年會(huì)上宣布，羽西2004年3月將賣給寶潔。而早在2003年12月，寶潔和羽西已經(jīng)就收購一事基本達(dá)成一致，雙方尚有部分細(xì)節(jié)等待商榷。

　　但當(dāng)時(shí)間走到2004年1月26日下午6時(shí)（法國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間），法國(guó)歐萊雅公司宣布收購羽西。

　　“（突然發(fā)生）這么大的轉(zhuǎn)變，也許只能用錢來解釋。”業(yè)內(nèi)人士如是說。沒有預(yù)料到歐萊雅會(huì)收購成功羽西的，不僅是寶潔，也包括歐萊雅自己。有消息說，歐萊雅在收購羽西之后，蓋保羅給全公司員工的公開信中，連羽西歸屬哪個(gè)部門，由誰來出任總經(jīng)理都沒有提到。而短短數(shù)十天前收購小護(hù)士的公開信中則列明了詳細(xì)的部門歸屬和職位安排。其匆忙可見一斑。

　　兩擊不中，收縮戰(zhàn)線成為羅宏斐必然的選擇。

　　到農(nóng)村去

　　還有一個(gè)悖論正在等著寶潔。

　　一個(gè)并不那么平民化的羅宏斐需要帶領(lǐng)常年來高高在上的寶潔，走向最廣大的中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)，以占領(lǐng)低端產(chǎn)品的細(xì)分市場(chǎng)。

　　中國(guó)的本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逼著寶潔到農(nóng)村去，并已經(jīng)支好槍支彈藥在那里等著它。

　　羅宏斐還是只有手中的12種品牌武器。

　　寶潔的方法是：利用舊品牌開拓更細(xì)分市場(chǎng)，而這原本應(yīng)該是由一個(gè)或者幾個(gè)新的、廉價(jià)品牌來完成的任務(wù)。

　　然而是飄柔——目前中國(guó)市場(chǎng)成長(zhǎng)得最好的品牌，被選來當(dāng)作試驗(yàn)品和急先鋒。

　　2003年底，寶潔在區(qū)域市場(chǎng)上嘗試銷售9.9元的飄柔洗發(fā)水，最先推出的區(qū)域是重慶、成都等3個(gè)二線城市。羅宏斐對(duì)此的解釋是，對(duì)飄柔來說，就洗發(fā)水也有不同功效，針對(duì)不同的消費(fèi)者，定價(jià)上有所區(qū)分，一個(gè)品牌下的區(qū)別化，價(jià)格只是其中一個(gè)因素。

　　還是飄柔，2004年上半年，飄柔在部分城市推出了個(gè)人清潔用品。

　　“飄柔是洗發(fā)水的領(lǐng)先品牌，對(duì)其的成績(jī)感到非常自豪。作為中國(guó)消費(fèi)者當(dāng)作每天離不開的品牌，考慮把它的產(chǎn)品線拓寬，對(duì)企業(yè)來講，做這樣的嘗試是非常正常的。”羅宏斐說。

　　有行業(yè)人士用“斷腕”來形容寶潔對(duì)飄柔在價(jià)格和產(chǎn)品線上的延伸，認(rèn)為這是寶潔在全球市場(chǎng)都沒有先例的事情。

　　市場(chǎng)反響也不一。

　　來自經(jīng)銷商的消息說，這款產(chǎn)品銷售一般，主要是由于國(guó)產(chǎn)品牌已經(jīng)有了很好的滲透，要讓二、三級(jí)城市絕大多數(shù)消費(fèi)者選擇購買寶潔的這款產(chǎn)品還需要時(shí)間。

　　另一位經(jīng)銷商說，如果只是單純的降價(jià)或推低價(jià)新品，想搶占市場(chǎng)肯定是不夠的。由于本土品牌的銷售利潤(rùn)高一些，零售商們更愿意銷售它們的產(chǎn)品，所以二、三線城市是眾多雜牌的天下，隨處可見促銷小姐和死要費(fèi)用的小商家，這將極大影響產(chǎn)品的陳列、終端零售價(jià)，從而影響消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的購買。

　　顯然寶潔希望能借此對(duì)中低價(jià)位市場(chǎng)發(fā)動(dòng)清剿，占領(lǐng)心理價(jià)位在7～12元的中國(guó)最大多數(shù)部分的消費(fèi)者。

　　一個(gè)值得注意的細(xì)節(jié)是，飄柔9.9并沒有像以往寶潔的產(chǎn)品那樣，和海飛絲、潘婷們陳列在同一個(gè)位置。她離開了她所有的伙伴，包括飄柔其他的洗發(fā)水，出現(xiàn)在本土品牌的身邊，包裝也擺脫了傳統(tǒng)寶潔性格的時(shí)尚氣息，顯得“有點(diǎn)土”。

　　似乎只有這樣，才能全面體現(xiàn)寶潔的低姿態(tài)和本土化。

　　幾乎長(zhǎng)達(dá)一年的時(shí)間過去了，羅宏斐還沒有下決心，是大規(guī)模地在中國(guó)市場(chǎng)推出“飄柔9.9”，抑或是放棄。

　　降價(jià)

　　曾經(jīng)將更多精力放在創(chuàng)新和投放廣告上的寶潔，這一次終于回歸到降低生產(chǎn)成本上來。一方面，寶潔在高端市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入了飽和，很難再有大的發(fā)展，但中低端市場(chǎng)對(duì)寶潔來說是完全空白的市場(chǎng)。

　　但顯然的，來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力也是不能排除的，而且是最主要的市場(chǎng)壓力。“這是在競(jìng)爭(zhēng)壓力下的一次嘗試，目的是占領(lǐng)中低端的市場(chǎng)份額和爭(zhēng)取層次不同的消費(fèi)者。”行業(yè)人士明確地說。

　　低價(jià)有希望給寶潔帶來更大的市場(chǎng)覆蓋區(qū)域，尤其是農(nóng)村市場(chǎng)。有消息說，去年寶潔就已經(jīng)作出計(jì)劃，加大二級(jí)城市的分銷覆蓋力度，鼓勵(lì)經(jīng)銷商開發(fā)二級(jí)批的客戶，分銷商覆蓋不到的區(qū)域由二級(jí)批來覆蓋低價(jià)位產(chǎn)品的推出勢(shì)必增加寶潔產(chǎn)品的覆蓋區(qū)域。用寶潔的話說，我們非常需要學(xué)習(xí)如何與大城市之外的零售商合作，特別是中西部以及廣大的農(nóng)村市場(chǎng)更是如此。

　　與此同時(shí)，似乎是為了證明寶潔對(duì)進(jìn)入農(nóng)村市場(chǎng)的決心，寶潔開始第一次將投放廣告的觸角伸向中央電視臺(tái)，而且是黃金時(shí)段。在此之前寶潔的策略是，將廣告投放到地方電視臺(tái)，并選擇非黃金時(shí)段，并將寶潔旗下所有產(chǎn)品的廣告連續(xù)播放。寶潔不僅要讓盡可能多的人知道寶潔和寶潔產(chǎn)品，還要對(duì)本土日化品牌進(jìn)行壓制。

　　羅宏斐說，寶潔還在總結(jié)，飄柔的未來還需要再“看看”。

　　問題的關(guān)鍵是，即使寶潔能將飄柔順利地帶入中低端市場(chǎng)，并成功立足甚至占有越來越多的市場(chǎng)份額，但飄柔的未來命運(yùn)能擺脫寶潔洗滌品牌汰漬眼下四面楚歌的陰影嗎？

　　一次一次的降價(jià)，從強(qiáng)調(diào)洗滌的潔凈度到產(chǎn)品價(jià)格，汰漬在本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手夾擊下四面楚歌，去年9月份，汰漬還是2塊2，現(xiàn)在已經(jīng)是鋪天蓋地的“只賣兩塊”。

　　發(fā)誓要“射雕”的寶潔至今尚未能譜寫英雄式傳奇。

　　而在一次一次降價(jià)的陰影中，寶潔的洗衣粉業(yè)務(wù)幾乎長(zhǎng)時(shí)間在虧損上下徘徊，即使有利潤(rùn)也少得可憐。業(yè)內(nèi)人士說，洗衣粉行業(yè)，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感度極高，一個(gè)企業(yè)只要有大規(guī)模的制造能力和一定的品牌基礎(chǔ)，再發(fā)動(dòng)價(jià)格攻勢(shì)，從龐大的市場(chǎng)中切一塊下來并非難事，奇強(qiáng)和雕牌就是憑借低價(jià)策略占據(jù)了洗衣粉市場(chǎng)的霸主地位。統(tǒng)計(jì)資料顯示，雕牌瓜分了洗衣粉和皂類市場(chǎng)40％以上的份額。

　　有評(píng)論認(rèn)為，一切皆是因?yàn)閷殱嵉母邇r(jià)位給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以契機(jī)，而在中國(guó)市場(chǎng)，價(jià)格是一個(gè)非常敏感的競(jìng)爭(zhēng)因素，許多消費(fèi)者經(jīng)常在終端促銷面前改變自己的購買決定，因?yàn)樵谒麄冄劾铮瑢殱嵉漠a(chǎn)品和其他本土品牌的產(chǎn)品并沒有什么本質(zhì)的區(qū)別。

　　事實(shí)上，寶潔重新看待成本結(jié)構(gòu)，并不斷降價(jià)的過程，正是本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逼迫教父寶潔回過頭來向他們學(xué)習(xí)的過程。

　　變臉求“美”

　　事實(shí)上，寶潔在中國(guó)大眾洗滌品市場(chǎng)上展開的價(jià)格戰(zhàn)和成本戰(zhàn)并不是寶潔當(dāng)下的主旋律。寶潔擅長(zhǎng)的大眾洗滌產(chǎn)品的利潤(rùn)，遠(yuǎn)不能望其化妝品業(yè)務(wù)的項(xiàng)背，尤其當(dāng)成本控制和降價(jià)成為寶潔大眾洗滌產(chǎn)品最明顯的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主流時(shí)。

　　因此，從洗滌用品起家的寶潔，開始悄悄地向美容轉(zhuǎn)型，尋找一個(gè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。但寶潔并沒有公開宣布其在這方面的轉(zhuǎn)型期望，也并不打算像“大品牌戰(zhàn)略”那樣張揚(yáng)。

　　寶潔的任務(wù)是，要把自己變成一個(gè)“beauty company”。盡管在寶潔心目中，其原本極其擅長(zhǎng)的大眾洗滌產(chǎn)品，甚至個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品都可以囊括在這個(gè)“beauty”的麾下，但只要對(duì)日化行業(yè)稍有了解的人都知道，這個(gè)詞意味著更多的傾向是化妝品。

　　據(jù)了解，在過去的三年，寶潔化妝品的全球銷售比重從2001年的18％到2002年的20％上升到了2003年的28％。

　　在這個(gè)市場(chǎng)里，已經(jīng)被本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搞得很狼狽的寶潔，卻再次遇到了其在全球市場(chǎng)的老對(duì)手，比如歐萊雅。目前在中國(guó)市場(chǎng)，寶潔有且僅有兩個(gè)化妝品品牌

　　——SK-II和玉蘭油，分別占據(jù)著高端和中端市場(chǎng)。

　　必須承認(rèn)的是，在對(duì)付全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中，寶潔似乎要游刃有余一些，至少從目前的情況來看，雙方勝負(fù)各半。

　　在中國(guó)市場(chǎng)，玉蘭油的成功給了寶潔下注發(fā)展化妝品的信心。憑借著玉蘭油在中國(guó)市場(chǎng)的巨大貢獻(xiàn)，玉蘭油已經(jīng)成長(zhǎng)為寶潔第13個(gè)超過10億美元的全球品牌。此外，2004年2月調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，玉蘭油在國(guó)內(nèi)11個(gè)二、三級(jí)城市品牌認(rèn)知度獨(dú)占鰲頭。

　　但寶潔在玉蘭油上玩了一個(gè)游戲。

　　目前，玉蘭油在中國(guó)市場(chǎng)定位在中端，其價(jià)位在這兩年更是逐漸提升，基本上與歐萊雅的歐萊雅品牌、資生堂的歐萊品牌并駕齊驅(qū)，而當(dāng)玉蘭油1989年第一次進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，它的定位是與聯(lián)合利華的旁氏類似，占領(lǐng)的是中低端市場(chǎng)；這與玉蘭油在全球其他市場(chǎng)的定位是完全相同的。

　　明確地講，寶潔在中國(guó)市場(chǎng)運(yùn)作玉蘭油的時(shí)候，成功將其市場(chǎng)定位提升，并因此獲得了令人滿意的利潤(rùn)結(jié)果。

　　但玉蘭油的經(jīng)驗(yàn)甚至成績(jī)?nèi)匀谎陲棽涣藢殱嵲诨瘖y品方面的問題。事實(shí)上，對(duì)羽西的收購興趣以及最后的失敗已經(jīng)暴露了寶潔自己對(duì)其在化妝品領(lǐng)域品牌的某些缺失。因?yàn)椋谌颉按笃放茟?zhàn)略”的調(diào)控下，寶潔的策略已經(jīng)明顯地向玉蘭油傾斜，再推出或者收購新的品牌都面臨寶潔全球?qū)Τ杀究刂频膲毫Α?/P>

　　顯然，品牌的單一和對(duì)低端市場(chǎng)的失控，已經(jīng)成為寶潔在中國(guó)市場(chǎng)上與歐萊雅競(jìng)爭(zhēng)最大的問題。有評(píng)論相信，寶潔要么選擇引進(jìn)COVER GIRL以及別的寶潔全球品牌，要么選擇收購別的品牌，否則，目前因?yàn)橛裉m油制造出來的王者地位也并不是不可能被撼動(dòng)。