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納愛斯精心布局天下,再戰江湖“五子棋”

   2011-05-13 石化石化

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隆中韜略納愛斯,
    精心作局“五子棋”。
    磨兵礪馬決千里,
    滾滾硝煙誰英雄?

    2002年12月,年產20萬噸洗滌用品的“納愛斯益陽有限公司”在湖南益陽正式投產;
    2003年11月,年產15萬噸洗滌劑的“納愛斯四平有限公司”在吉林四平市正式投產;
    2003年12月,年產20萬噸洗滌劑的“納愛斯正定有限公司”在河北正定縣正式投產;
    2003年10月,年產20萬噸洗滌用品的“納愛斯成都有限公司”在四川新建縣正式投產;
    2005年11月,年產3.5萬噸洗滌用品的“納愛斯烏魯木齊有限公司”正式簽約成立。
    至此,納愛斯完成了在中國東北、華北、華南、西南、西北五大區域的戰略布點,與華東總部麗水的生產基地遙相呼應,猶如納愛斯人下的一盤“五子棋”,帶有典型的中國古代用兵之術,頗具春秋戰國時期的孫子之風。

    對于納愛斯的經營得失,此前已有不少行業人士對其作過深入的分析,其中不乏有見地的文章和觀點,但更多的是從營銷的角度去分析,因此出現了兩種比較集中的觀點,一種認為納愛斯的廣告做得好;另一種則認為納愛斯的農村路線走的對。筆者認為,研究納愛斯還可以從另一個角度去分析,即納愛斯的經營管理和經營戰略。納愛斯的經營戰略就是規?;瘮U張戰略,這一戰略貫穿納愛斯的每一個階段,而且至今還妙用無窮。

    2000年,銷售收入25億元,實現利稅總額5億元;洗衣皂一枝獨秀,雕牌牙膏銷量有望超過1億支,洗衣粉只用了一年的時間就登上第一寶座,而雕牌洗潔精也已牢牢坐穩第二把交椅,迅速成為中國日化企業的一面旗幟、國內行業第一品牌。被當時各大媒體稱之為“快樂的獨行俠”。

    納愛斯在短短的一年時間里,就使“連續三年銷量第一”的對手不得不改變包裝袋上炫耀性的口號。與同行業相比:沒有更先進的科研技術,沒有更優秀的營銷人員,沒有更完善的市場體系,沒有更優越的產品分銷渠道,而且原材料還得從競爭對手那里采購。納愛斯成功的秘訣在哪里?為什么成就中國第一洗化品牌的是“納愛斯”,而不是“奇強”?

    有人說納愛斯人會做廣告,是廣告引起了消費者的大量購買;也有的人說納愛斯市場定位正確,確定了農村包圍城市的路線。細究起來,其偏頗性不難看出。納愛斯的那篇“媽媽我能幫你洗衣服了……”的廣告之所以能夠牽動千萬觀眾的心,是因為走低價的納愛斯產品能夠投其所好,解決了他們的實際困難,真正在關心低收入的中國居民。對于一個以農業生產為主的發展中國家,城鄉發展的差異性和不平衡性是其通病,在中國自然也存在大量低收入的農村人口,這是一個龐大的消費市場,非常需要生產企業家們的關注和幫助。納愛斯的低價產品恰好迎合了這一點,由此可見,“低價”是納愛斯的市場核心,而低價的前提是納愛斯規?;a、流水線作業的結果。

    1999年,雕牌對外宣告其建成了全世界僅四臺之一的全自動噴粉設備,此外還在全國各地進行外加工。包括當時德國漢高在華的四個洗滌劑生產廠、寶潔的兩個工廠在內的遍布全國19個省市30家企業,它們的生產線每天都在為納愛斯服務。隨之納愛斯對外宣布:雕牌洗衣粉的價格一箱降到29元,突破了30元的市場心理防線。一步到位的價格讓同行們措手不及,這一招使得納愛斯一路高歌猛進,僅一年多的時間(1999-2000年)便成就了納愛斯的輝煌。

    因此,研究納愛斯應該從戰略上分析,規模上著手,成本上核算。如果說納愛斯的“黑馬時代”(1995-2000年)是以規模取勝于天下的話,那么,納愛斯在“轉型時代”(2001-2005年)更是用規模擴張戰略反擊對手(寶潔、聯合利華、奇強等品牌)。

    當納愛斯成為全國肥皂和洗衣粉的“雙龍頭”后,也許是樹大招風,納愛斯受到了來自國內外同行對手前所未有的壓力,迅猛發展的勢頭一度停滯,而且形勢還變的咄咄逼人:不僅要面對國際原油、原材料價格的飛漲,國家宏觀調控、銀根緊縮,國內能源緊缺,還要面對中國洗滌市場風起云涌的競爭變數,與老對手們幾近赤身的博弈。自此納愛斯的“黑馬時代”宣告結束、進入到“轉型時代”。在這個時代里,納愛斯處于內憂外患的境地。

    內憂
    當洗衣皂和洗衣粉在市場上的勝局確定之后,納愛斯開始了兇猛的品牌擴張,先后出籠雕牌牙膏、納愛斯香皂、水晶皂、沐浴露、洗發水……。2001年,新上市的雕牌牙膏因“中國馳名商標事件”結果只能紅極一時;2002年,納愛斯洗發水、沐浴露又因操作方法不當,很快退出市場;2003年,定位中高端的雕牌天然皂粉又因市場引導不足,宣傳不清,導致消費者不能正確消費,最終被打入一個細分的洗衣粉市場,再難做大。

    另一方面納愛斯的流動資金變得異常緊缺,首先表現在納愛斯的廣告投入上,一貫大手筆的納愛斯不再一鄭千金。其次是納愛斯在東北、華北、華南、西南、西北五大區域進行投資設廠,占用了大量的周轉資金。最后是走低端賣低價的雕牌產品遇到了能源緊缺、各種原材料暴漲的時代,加上同行老對手們的不斷反擊,致使納愛斯的利潤一薄再薄。

    外患
    以寶潔為代表的一線品牌在廣告方面不再吝嗇,連續在國家級媒體重磅下注,寶潔繼2004年奪取日化標王、放出“射雕”風聲之后,2005年廣告投入又創歷史新高,成為央視歷史上第一個國際標王。風聲水起,繼寶潔之后,迅速跟進的聯合利華也不甘其后,其近年來的廣告投入總量一路攀升,遠超國內所有日化企業。

    另一方面日化原材料一漲再漲,漲幅高達20%以上,其它相關資源也變得超常緊缺。而恰在此時,又是以寶潔為代表的國際品牌率先拿起了價格屠刀,320g/袋的汰漬洗衣粉價格降至1.9元,2.2 元的汰漬洗衣粉廣告隨處可見,利用汰漬和碧浪洗衣粉輪番降價;寶潔的洗衣粉外包裝也改成類似雕牌的淡藍色,終端產品緊跟雕牌陳列。價走高端的國際品牌倚仗價格空間上的優勢,剩勢向中低端市場狂沖,誓報江山失地之痛。

    處于內憂外患的納愛斯在這將近五年左右的時間里是怎樣過來的?其個中辛酸也只有納愛斯自己最清楚,也許莊啟傳先生在2005年召開的年會上說的那句話是最好的表白:“2004年是險勝的一年”。險勝在什么地方?“險”自然指的是納愛斯在這一時期所遇到的種種困難,“勝”則是指納愛斯提前完成了未來市場的戰略布局,長遠的發展規劃,一體到位的采購、生產、銷售等體系的建立。

   幾年前讓人質疑的戰略布局在今天效益凸顯,一個目光遠大的戰略布局形成了今天的強大競爭力,使納愛斯基本渡過了這一非常時期。盡管在最近兩三年里,納愛斯遭遇了前所未有的挑戰,受到國際洗化巨頭們兇狠的圍剿,但也就在這個時候,納愛斯為對手們下了一盤戰略奇高的“五子棋”,形成了全國市場緊密連動的物流鏈、生產鏈和營銷鏈,在每一個結點上實現了環環相扣的連動效應。在新建的五大生產基地所管轄的范圍內,其終端配送速度基本全部能夠在24小時內完成,重點市場甚至能夠控制在四個小時以內。這是納愛斯在今后的對手搏弈中立于不敗之地的法寶。

    總之,規?;洜I使得納愛斯在“黑馬時代”成就了輝煌,規?;洜I也使得納愛斯在“轉型時代”鞏固了自己,反擊了敵人,那么在接下來的“某某時代”,規模化經營又會使納愛斯怎樣呢?這就要看納愛斯人精心作局的這盤“五子棋”究竟有多大的威力,看他的競爭對手有沒有能力解開這局具有合圍之勢的迷蹤棋譜,特別是對中國文化不太熟悉的老對手。

 
 
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