中國一直是世界眼光匯集的地方。中國消費市場的巨大潛力同樣吸引了眾多的全球巨商蜂擁而至。即使在″非典″肆虐的非常時期，仍有一批批跨國″巨鱷″在這里搶灘。其中，全球最大的家居用品零售商－－瑞典宜家家居（ＩＫＥＡ）再次大舉增兵中國市場，拉開了跨國零售企業(yè)逐鹿中國的序幕。

        宜家１９９８年正式將觸角伸入中國：１９９８年１月在上海開設(shè)其在中國的第一家店鋪，１９９９年１月１３日在北京正式開業(yè)。在進(jìn)入中國長達(dá)五年之后，宜家自己建造的第一家標(biāo)準(zhǔn)店于今年４月１６日正式在上海開張。據(jù)介紹，宜家集團(tuán)２００３年將在北京、上海各開一家店，并且今后每年將在不同的城市新開一家商店，２００５年以后，宜家每年新開兩家商店。

一 成長神話。
　　宜家（ＩＫＥＡ）是當(dāng)今世界上最大的家居用品公司，是二十世紀(jì)中少數(shù)幾個令人眩目的商業(yè)奇跡之一。宜家創(chuàng)始人英格瓦爾·坎姆普瑞德（ＩｎｇｖａｒＫａｍｐｒａｄ）從１９４３年初創(chuàng)一點″可憐″的文具郵購業(yè)務(wù)開始，不到６０年的時間就發(fā)展到在全球共有１８０家連鎖商店，分布在４２個國家，雇傭了７萬多名員工的″龐然大物″。１９５８年Ｋａｍｐｒａｄ首先在家鄉(xiāng)經(jīng)營家具零售，而后很快便發(fā)展到挪威、丹麥和瑞士；１９７４年開辟了全球最大的市場－－德國；然后又進(jìn)軍加拿大、荷蘭；１９８７和１９８５年成功打入英國和美國，并發(fā)展成為目前的第二、三大市場。２００１年ＩＫＥＡ獲取了１１０億歐元收入和超過１１億歐元的凈利潤，成為全球最大的家居用品零售商，還贏得了Ｉｎｔｅｒｂｒａｎｄ發(fā)布的ＴＯＰ１００全球最有價值品牌中排名第４４位的榮譽。
　　宜家五十年磨一劍，終成正果。那么它是憑借何種力量從一家作坊式的家具店，成長為充滿活力、競爭力和創(chuàng)新力的百年老店的呢？它是如何實現(xiàn)卓越的跨國經(jīng)營，蜚聲全球的呢？
　　（二）宜家成功秘笈。
　　久經(jīng)風(fēng)雨而不倒，遍歷憂患卻更強，宜家勢必有其獨到的成功秘訣。
筆者認(rèn)為，宜家之所以能夠以裂變的形式增長是因為它持續(xù)不斷創(chuàng)新的家具營銷觀念。宜家的經(jīng)營理念是：將少數(shù)人才能享用得起的奢侈品改造成大眾能接受的產(chǎn)品。宜家長期以來形成了自己特有的風(fēng)格，那就是：大批量的訂購，平板式的運輸方式，由顧客自己組裝的產(chǎn)品。它從以沃爾瑪為代表的成本領(lǐng)先路線，和以西爾斯為代表的品牌歧異路線之外，走出了同時也是開創(chuàng)了第三條路：既控制品牌又控制成本，品牌與成本兩相宜。
　　１、品牌控制。對于絕大多數(shù)零售商而言，制造商品牌依舊是主流，中間商品牌只能是一個有益的補充部分，絕不可能″喧賓奪主″，無論是沃爾瑪還是家樂福都是如此。這實際上就意味著僅僅控制了品牌的渠道，卻無法控制品牌的權(quán)益。
　　然而，宜家并不滿足于僅僅控制哪怕是全球最大的家居產(chǎn)品渠道，它更希望自己的品牌以及自己的專利產(chǎn)品能夠最終覆蓋全球。基于此種理念，宜家一直堅持由自己親自設(shè)計所有產(chǎn)品并擁有其專利，每年有１００多名設(shè)計師在夜以繼日地瘋狂工作以保證″全部的產(chǎn)品、全部的專利″。所以對于宜家而言，絕不會存在所謂的″上游制造商″的壓力，也沒有任何一家制造商能對它進(jìn)行所謂的″分銷鏈管理″。
從某種意義上說，宜家是世界唯一一家既進(jìn)行渠道經(jīng)營又進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營并且能取得成功的機(jī)構(gòu)。
　　２、成本控制。成本控制戰(zhàn)略始終是宜家引以為自豪的生意經(jīng)。″不斷降低成本從而降低價格″可以說是宜家商業(yè)哲學(xué)中最重要的組成部分之一。宜家反復(fù)強化一個理念，就是始終要為廣大中低收入階層的消費者提供物美價廉的商品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并把它真正貫徹到經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)里去。
　　首先，宜家追求以合理且經(jīng)濟(jì)的方式，開發(fā)并制造自己的產(chǎn)品，以減低物料的浪費。宜家的設(shè)計理念是″同樣價格的產(chǎn)品誰的設(shè)計成本更低″。它用″簡單″來降低顧客讓渡成本，用″美″來提高顧客讓渡價值。采用以″模塊″為導(dǎo)向的研發(fā)設(shè)計體系，把低成本與高效率結(jié)為一體。這樣不僅設(shè)計的成本和產(chǎn)品的成本都能得到降低。
其次，宜家在全球范圍內(nèi)進(jìn)行制造外包，大量采購，以最大限度地降低制造成本。它最大范圍地鼓勵供應(yīng)商之間的自由競爭，這種競爭的壓力迫使供應(yīng)商參加到這場追求″價低質(zhì)優(yōu)″的角逐中來。另外，宜家每年會對其供應(yīng)商提出固定的壓低生產(chǎn)成本的指標(biāo)，使得其制造成本能夠進(jìn)入一個持續(xù)下降的良性循環(huán)。所以宜家能夠以低廉的價格優(yōu)惠消費者，在市場上也更具競爭力。
　　再次，宜家在ＩＴ技術(shù)的支持下，精心設(shè)計物流體系，采用″平板包裝″的方式運輸商品。這樣不但可以節(jié)省倉儲及運輸費用，大幅降低成本，而且還不影響產(chǎn)品的品質(zhì)。
　　最后，宜家讓顧客自己動手組裝家具，可以自己選擇付費運送或自己動手的省錢方式。不僅大大節(jié)省了經(jīng)營成本，還給顧客一個自由的空間。
　　３、管理控制。宜家品牌的塑造和低成本運作模式的成功離不開它成功的管理模式。宜家集團(tuán)的經(jīng)營管理的原則分為″有形的手″一切看得見的商店、商品等和″無形的手″經(jīng)營理念和管理流程。宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司擁有宜家機(jī)構(gòu)所有的商標(biāo)、品牌、專利等知識產(chǎn)權(quán)，是宜家機(jī)構(gòu)的″精神領(lǐng)袖″無形的手，它可以請任何一家″不合要求″的宜家商店關(guān)門。宜家機(jī)構(gòu)還通過設(shè)立瑞典宜家連鎖公司、宜家龍集團(tuán)和宜家企業(yè)集團(tuán)把家族的資產(chǎn)進(jìn)行分割處理。所有這些復(fù)雜的設(shè)置，很多情況下幫助公司進(jìn)行合理避稅和躲避某國政府控制。另外，在商品通路管理上善于利用自己對制造廠商的影響力，為家具制造商營造″賽馬″機(jī)制，對自身的″零售終端″身份實現(xiàn)超越。
　　宜家形成的極度扁平和權(quán)利分散的管理架構(gòu)從７０年代開始實施，８０年代被完善起來，它直接導(dǎo)致了宜家商業(yè)管理系統(tǒng)的成熟嚴(yán)密，所有的管理任務(wù)被分割得具體并且單純。這樣得以保證宜家各項戰(zhàn)略的有效實施和自身的持續(xù)發(fā)展。
　　（三）挑戰(zhàn)與變革。
　　雖然宜家對中國情有獨鐘，但中國不會對宜家偏愛有佳。宜家依然要面對眾多的困難與挑戰(zhàn)。
宜家是一個″遲到者″。雖然宜家進(jìn)入中國已經(jīng)５年，但從時間上，宜家的進(jìn)入顯得不夠及時。調(diào)查顯示，中國國內(nèi)市場的建材城已超過數(shù)十萬家。僅北京就有４０家左右的各種家居采購市場。家具市場增長最快的是在２０００年前后。宜家已屬于晚來者，所以時間成本與市場教育成本是宜家在此階段需要考慮的。
　　宜家是一個″被誤解者″。無論在瑞典本土還是北美市場，宜家都是一家典型的″家居便利店″，這同樣也是宜家的初衷。但是，在中國這個龐大的家居消費市中，本來想靠低價策略謀取大眾市場的宜家被誤讀了。在中國消費者心中，宜家就是″貴族″形象，就是身份和地位的象征。一貫以向中低收入階層提供″有意義的低價格″為口號的宜家在這里卻成了高收入階層的樂園。這無疑是宜家最不愿看到的。
　　宜家是一個″被騙者″。面對中國成千上萬的家具制造商，加之中國不太健全的法律環(huán)境，宜家經(jīng)常遭受一些企業(yè)的仿造與欺騙。它們到宜家店里量尺寸，看樣式，之后以更低的價格仿造出售。結(jié)果宜家風(fēng)靡全球的″價格優(yōu)勢″在中國失靈了。
　　宜家是一個″外來者″。 宜家德的的確確是一個″外來者″。它的獨特的或者說具有歐洲特點的經(jīng)營風(fēng)格多多少少偏離了中國大眾的消費習(xí)慣。尤其是在心理上，中國老百姓對它的北歐文化還有些不適應(yīng)。于是″本土″與″本色″如何融合，成為宜家在中國發(fā)展的一個不可忽視的問題。
　　宜家在中國迅速壯大了，但在這樣一個它認(rèn)為尚不成熟的市場上，主要還面臨著三大挑戰(zhàn)。一是產(chǎn)品生產(chǎn)廠商，他們將保證宜家產(chǎn)品取得成本的絕對優(yōu)勢；其次在服務(wù)方面，引導(dǎo)消費者購買，幫助顧客選擇自己所需要的目標(biāo)功能的商品；第三是消費，瞄準(zhǔn)最有能力的消費群體，在中國市場就獲得長期穩(wěn)定的市場份額。
宜家是否能為中國而變？據(jù)了解，它在堅持了自身的同時，的確吸收了″中國特色″。
　　－－店址由郊區(qū)轉(zhuǎn)向繁華地段。在全球各地，宜家一向把自己的商店開到郊區(qū)，并且配備寬敞的汽車停車場和其它的便利設(shè)施。由于在許多發(fā)達(dá)國家，消費者都有私加車，交通不成問題，加上人們渴望回歸自然的心理，使他們選擇郊區(qū)作為居住休閑的最佳場所。
　　但是，中國的消費者大多沒有私家車，交通要求便利。再者，宜家的訪問量不高。為了獲得足夠的訪問量，宜家家居店需設(shè)在交通便利繁華的地區(qū)，并具備一定規(guī)模。這從宜家的第一家中國標(biāo)準(zhǔn)店的選址就可以看出苗頭－－在上海開出的第一家標(biāo)準(zhǔn)店選在繁華的徐家匯商業(yè)區(qū)旁邊。在這樣一個寸土寸金的地段，宜家還是按照在歐美郊區(qū)建店的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，只造了兩層的賣場。其北京店設(shè)在三環(huán)邊兒上，同樣是交通便利地區(qū)。目的是為了獲得足夠的訪問量，
　　－－人員服務(wù)增加。嚴(yán)格控制各個環(huán)節(jié)以減少經(jīng)營成本一直是宜家的制勝法寶。在歐美國家，宜家的商店里，宜家商店采用自選方式，減少商店的服務(wù)人員。并且沒有″銷售人員″，只有″服務(wù)人員″。他們不被允許向顧客促銷某件產(chǎn)品，而是由顧客自己決定和體驗，除非顧客需要向其咨詢。顧客需要自己動手把買到的家具組裝起來，而且宜家不提供送貨。這些購物的不便利，國外消費者都習(xí)慣了。因為宜家在用實際行動告訴顧客，它們在為顧客″省錢″。
　　而中國的消費者卻不習(xí)慣缺少服務(wù)的購物過程。它們更習(xí)慣家具廠商在商店里的熱情服務(wù)，在購買家具等大件時更是將免費送貨當(dāng)作商場應(yīng)提供的服務(wù)。它們難以接受自己運貨或花錢運貨回家的做法。宜家為了適應(yīng)中國消費者的習(xí)慣，也配備了較多的送貨車輛，并在消費者的強烈呼吁之下，降低了送貨費用。
　　－－宣傳方式增多。宜家賴以起家的促銷絕活－－郵寄產(chǎn)品目錄手冊是其廣告宣傳的″殺手锏″。目錄手冊一直被視為世界家具流行趨勢的向?qū)АＲ思也幌С杀炬i定對象免費散發(fā)目錄手冊，一是展示世界大牌的身價，二是樹潮流領(lǐng)袖的權(quán)威。對這群人來說，遠(yuǎn)比鋪天蓋地的廣告來得廉價和有效得多。在宜家進(jìn)入中國伊始，同樣是采用這一方式，并且取得了一定的效果。
　　隨著中國家居市場復(fù)雜程度的加大，宜家發(fā)展速度的要求，使其不得不考慮其它更適合中國市場的宣傳方式。２００２年９月，一個名為《宜家美好生活》的電視短片在北京和上海同時播出，這是宜家進(jìn)駐中國市場四年以來首次使用電視這一媒介。這一步是宜家管理層經(jīng)過深思熟慮后才做出的。同樣這也是宜家擴(kuò)大市場份額的需要。
－－整合營銷的靈活運用。在終端上，宜家作為一個低成本的領(lǐng)導(dǎo)廠商極為重視在銷售中發(fā)揮價格的″此時無聲勝有聲″的作用，多種營銷方式靈活運用，加強顧客對宜家的認(rèn)識。
　　體驗營銷：宜家更多的讓顧客在店內(nèi)享受自由的空間。讓顧客自己組裝商品，并且可以隨意適用。顧客不僅可以″學(xué)習(xí)自己動手″，還可以擁有ＤＩＹ（Ｄｏ Ｉｔ Ｙｏｕｒｓｅｌｆ）的樂趣。宜家商店還規(guī)劃了嬰兒換衣房、兒童娛樂區(qū)域和餐廳。還有適合中國人口味的食品。這些無一不讓顧客深深體驗著宜家購物的美妙過程。
　　信息營銷：宜家精心地為每件商品制定″導(dǎo)購信息″，有關(guān)產(chǎn)品的價格、功能、使用規(guī)則、購買程序等幾乎所有的信息都一應(yīng)俱全。
　　生動營銷：宜家把各種配套產(chǎn)品進(jìn)行家居組合設(shè)立了不同風(fēng)格的樣板間，充分展現(xiàn)每種產(chǎn)品的現(xiàn)場效果。讓顧客充分領(lǐng)略生動形象的家居風(fēng)情。
　　（四）宜家啟示中國家居。
　　直面宜家在國內(nèi)的拓展，中國家居零售業(yè)應(yīng)當(dāng)有很大啟發(fā)。
　　－－強化自身。首先要加快″品牌″的建立和企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的步伐。要像宜家一樣找準(zhǔn)自己的位置，通過形象宣傳、服務(wù)保證的系列手段來保證品牌的支撐發(fā)展。其次要在改善設(shè)備條件、提高效率、降低成本方面下功夫。企業(yè)轉(zhuǎn)型、人才引進(jìn)、目標(biāo)實施都要有條不紊的進(jìn)行。
　　－－加強同供應(yīng)商的關(guān)系。如今已是″渠道廠商主導(dǎo)時代″，商業(yè)企業(yè)要善用對產(chǎn)業(yè)鏈的控制力，要具備主角意識，從產(chǎn)業(yè)的高度向外緣擴(kuò)張，依次決定往來成員的關(guān)系以及其所應(yīng)配合的機(jī)能性作業(yè)活動。再者應(yīng)當(dāng)超越″銷售終端″的角色，對上游產(chǎn)業(yè)起到總協(xié)調(diào)人的作用。一是建立并維持供應(yīng)商的自由競爭機(jī)制；二是與供應(yīng)商互惠互利，建立雙贏機(jī)制；三是為供應(yīng)商提供增值服務(wù)。
　　－－以顧客為導(dǎo)向。在宜家的采購體系中有一個顯著的特點，一種產(chǎn)品被設(shè)計出來后，只有在根據(jù)目標(biāo)顧客的情況確定了它的市場價格后，才開始根據(jù)規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)向各自地區(qū)的供應(yīng)商詢價。這樣的工作流程和組織設(shè)置就是典型的顧客導(dǎo)向。本土零售企業(yè)，應(yīng)當(dāng)深入揣摩顧客的心理，了解顧客所需，根據(jù)顧客的需要進(jìn)行生產(chǎn)銷售。爭取最大限度的為顧客創(chuàng)造價值。