中國石油網消息：近年來，大慶油田采油九廠產能建設逐年遞增。但開發投產的新油田區塊產量低、穩產期短，按照常規管理模式需要大量勞動力，人工成本將大幅度提升，給后期用工帶來一定的風險。面對這些難題，這個廠積極探索,優化勞動組織，推行了“單元化管理”模式,取得了很好的效果。

　　過去，這個廠實施傳統管理模式，存在著機關機構過多、管理鏈條過長、信息傳遞不暢、運作效率較低的現象。一個小隊，按照工作性質往往要設立資料員、技術員、維修等不同崗位，呈現出“鳥兒雖小，五臟俱全”的局面，而不同崗位出現問題時往往存在著單兵作戰、專業化不強、解決問題思路窄、協調差、處理慢等諸多不利因素。

　　種種問題的存在，直接導致員工工作效率不高，崗位職能不清，制約著企業的發展，困擾著這個廠“十一五”期間年均實現500余口油水井產能建設和“增產不增人”戰略目標的實現。

　　在深入調查研究的基礎上，這個廠開展了優化勞動組織方面的嘗試。

　　按照精簡、統一、高效的原則，這個廠采取歸并職能、合并機構、簡化程序等方式，構建起了層次簡化、程序優化、職責明晰、精干高效的組織肌體，形成了“小機關、大基層”的生產格局，先后減少采油小隊5個，優化多方面管理程序，向扁平化管理邁進了一大步。

　　與此同時，這個廠打破原有的基層隊建制，按照工作性質不同，在作業區內設立了采油、集輸、技術服務和生產保障等工區，全面實行專業化重組。工區內只設工區長和黨支部書記兩名管理干部，成立了油井、水井、維修等多個專業管理單元，原來的副隊長擔任單元長，全面負責組織、協調本專業單元內的工作，形成了單元化管理模式。

　　實行單元式管理后，這個廠先后從各個崗位分流出277人，充實到新開發區塊，有效盤活了有限的人力資源，滿足了新區用人需求，解決了勞動用工緊張的問題。單元化管理還實現了機構設置工區化、日常管理單元化、管理職能具體化和工作效率最優化，使采油礦機關、基層小隊、班組的管理職能實現了由抓全面到抓具體、“管一面”到“管一塊”、“只管不干”到“邊管邊干”和由“多人接力”到“一竿到底”的轉變。

　　為了發揮每個單元更大的工作效率，這個廠為每個單元配備了巡井車輛，以節省采油工巡井時間。同時，本著“給自由、給權利、給自制”的原則，廠里實行了“員工選單元，單元長選員工”的雙向選擇、優化組合措施，使員工個人自由選擇工作的意愿得到了尊重，個人的專長得到了充分發揮，做到了人盡其才，才盡其用；推行“自治管理”，員工自主確定作息時間、自主安排工作量，激發了員工工作的能動性，工作效率、工作質量得到了進一步提升。

　　目前，這個廠創出了單井綜合用人最低水平。特別是在新開發的敖南油田,廠里只為作業區配置了306人的勞動用工，比原有作業區管理模式下應配置597人減少了291人，單井綜合用人僅為0.44人，創出全廠單井綜合用人最低水平。